'Les missions de stratégie représentent 40% du chiffre d'affaires de Kea'

Vous êtes la Senior Partner en charge de la practice « Client, Strategy & Srowth ». Que représente la stratégie pour Kea & Partners ?

Les missions de stratégie représentent entre 35 et 40 % du chiffre d’affaires du cabinet. Nous servons les Directions Générales et les Directions de la Stratégie bien sûr, mais aussi plus largement celles du Marketing, du Développement et de l’Innovation, la Direction des Ventes et du Commerce et même parfois la Direction de la Communication…

…C’est une vision assez large de la stratégie, qui s’oppose à la vision rigoriste du métier, tournée uniquement vers les Directions de la Stratégie.

Bien sûr, la livraison finale s’adresse à la Direction Générale. Mais nos contacts, dans la practice Strategy, ne peuvent pas être uniquement les Directions de la Stratégie. D’abord, parce que beaucoup d’entreprises n’en ont pas. Mais surtout parce que beaucoup de projets stratégiques aujourd’hui sont portés par d’autres départements, comme par la Direction Marketing pour les questions de Stratégie digitale et de Stratégie Client.

La connaissance des marchés et les intuitions stratégiques sont également souvent présentes dans des strates intermédiaires. Par exemple, nous travaillons sur la stratégie d’un groupe du CAC 40 qui doit s’adapter à de gros changements de marchés à travers le monde. Bien entendu, notre client final, c’est la Direction Générale. Mais nous travaillons également avec les managers dans les pays qui connaissent leurs marchés locaux. Nous avons mis en place une approche appelée « Dialogue Stratégique » pour que les managers des pays nous aident à identifier les signaux faibles des marchés, signaux que nous ne pourrions pas détecter depuis le siège.

Dans le même ordre d’idée, la baseline de Kea, c’est « Partners for transformation », un mot qui est plus souvent associé au conseil en management qu’à la stratégie pure.

La transformation est un terme que se sont largement approprié les cabinets en Stratégie. D’abord parce que la discipline stratégique s’est ouverte, qu’elle a dépassé depuis longtemps les études « en chambre ». Sauf cas très exceptionnels, comme des due diligences, nous nous devons de travailler avec les équipes de nos clients. Par ailleurs, de nouvelles approches de la stratégie comme le lean startup, le marketing agile ou les actifs immatériels changent complètement la donne.

Nous devons agir sur l’ensemble du processus, pas uniquement en amont. Chez Kea, nous travaillons simultanément sur la stratégie et sur la stratégie d’action. Par exemple, nous accompagnons en ce moment une PME dans son développement international, qui passe par la croissance externe. Pour cela, nous l’aidons à l’intégration des nouvelles entités. C’est là le véritable challenge stratégique dans ce dossier. Nous travaillons avec les USA ou l’Asie depuis plusieurs mois sur le post-acquisition. C’est cela, travailler à la fois en stratégie et en stratégie d’action.

Quel est le rôle de votre practice Client, Strategy & Growth ?

J’aime à dire que notre mission, c’est du développement sur trois axes. Nous développons le capital intellectuel, car nous faisons un métier où il faut avoir des idées. Nous développons les consultants, en interne comme en externe, notamment avec nos cours à HEC et Centrale depuis 5 ans. Enfin et surtout, nous développons nos clients, seuls ou en binôme avec une autre practice.

Au sein de Kea, ces collaborations sont très faciles, pas uniquement parce que nous sommes un cabinet à taille humaine, mais parce que c’est dans la culture de l’entreprise. Nous sommes une entreprise jeune, en très forte croissance, sans P&L par practice. De ces éléments découle une organisation qui n’est absolument pas « silotée ». Nous sommes tous acteurs d’un même projet et nous travaillons ensemble à sa réussite.

Comment se fait le recrutement au sein de la practice Client, Strategy & Growth ?

Il faut savoir que chez Kea, un jeune consultant n’est jamais attaché à une practice. Il est dans une pépinière jusqu’à ce qu’il devienne senior consultant au bout de 3 ans. C’est seulement à ce moment-là qu’il va vers l’une ou l’autre practice, lorsqu’il peut choisir en connaissance de cause. Par conséquent, le noyau dur de la practice que je pilote n’est constitué que de consultants expérimentés. Les juniors participent à des projets, travaillent avec nous, mais sans être dédiés à notre seule activité.

Bien sûr, quand l’on voit qu’un jeune collaborateur est particulièrement intéressé par nos projets et qu’il frappe à la porte, elle s’ouvre en grand pour lui. Ils nous arrivent aussi régulièrement de recruter des consultants seniors ou des managers issus d’autres cabinets.

Parlons de Kea & Partners dans son ensemble. Après quinze ans d’existence, le cabinet est florissant. Consultor l’a classé parmi les challengers en 2016, au même titre qu’Oliver Wyman, A.T. Kearney ou Advancy. Pour l’avenir, quels sont vos projets ?

La stratégie de Kea à dix ans ? Ce n’est pas compliqué, c’est une stratégie de croissance. Il nous faut passer à la taille supérieure, en continuant à nous arrimer sur les questions de direction générale dans nos quatre spécialités et practices : stratégie et croissance ; excellence des opérations ; structure, gouvernance, management et ressources humaines ; stratégie digitale, technologie et systèmes d’information.

La croissance, c’est également travailler de plus en plus avec nos clients sur des projets internationaux, que nous voulons voir plus nombreux encore dans le futur. Concrètement, les projets de nature internationale représentent aujourd’hui 20 à 25 % du chiffre d’affaires de Kea et 30 à 40 % des sujets de stratégie. Pour continuer à croître sur ce type de projets, nous travaillons avec nos partenaires de The Transformation Alliance, lancée officiellement en 2010 et déjà présente dans huit pays.

Celle-ci doit continuer à se développer, en faisant entrer notamment de nouveaux partenaires dans des pays nouveaux. Nous avons notamment ciblé l’Espagne et le Royaume-Uni dans le très court terme. En dehors de ce partenariat international, nous développons notre propre réseau. Par le passé, nous avons ouvert un bureau au Maroc et un autre au Brésil. À chaque fois, c’était la rencontre de deux volontés : celle de Kea et celle d’un consultant, qui souhaitait s’implanter dans le pays. Dans le futur, cela pourra se reproduire.

Chez Kea, nous sommes toujours ouverts à de nouvelles initiatives et aux projets entrepreneuriaux de nos équipes. Quand il y a une véritable volonté de se déplacer, et j’insiste sur la véritable volonté, nous créons l’opportunité. Nous n’avons jamais refusé un tel projet.

Pour un consultant qui n’a pas de projet entrepreneurial, y a-t-il des possibilités de déplacement ?

Naturellement ! D’abord dans notre réseau propre, mais également au sein de la Transformation Alliance. Nous avons régulièrement des missions mixtes, où les équipes sont constituées de consultants des différents membres de l’alliance. En ce moment, un consultant de Suède et un autre d’Italie travaillent avec nous à Paris. Dans mes équipes, les déplacements sont réguliers et peuvent même être longs pour ceux qui le souhaitent. Un membre de l’équipe a passé deux ans en Allemagne, parce que c’était son choix. Si le consultant est réellement décidé, Kea lui offre l’opportunité.

En conclusion, qu’est-ce qui fait selon vous la spécificité de Kea & Partners dans le domaine de la stratégie ?

L’imagination, sans aucun doute. Nous avons un slogan interne, auquel nous sommes très attachés : « free spirited excellence ». Nous voulons être excellents, comme tous les cabinets de conseil en stratégie, mais aussi imaginatifs. Cela se ressent au quotidien et dans notre façon d’aborder les sujets stratégiques. Nous ne faisons pas qu’appliquer des recettes, parfois aussi, nous les inventons.

Gillian Gobé pour Consultor.fr