Due diligence stratégique & GenAI : moins de juniors, plus d'impact ?
Que représente la GenAI dans l’exercice de la due dil strat – pour les cabinets, et les consultants ? Y a-t-il d’ores et déjà des do’s et dont’s auxquels se référer ?
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Dans une récente interview à Consultor, le managing partner Ambroise Huret – du cabinet eleven – estime qu’il devient « impossible […] d’expliquer aux fonds d’investissement que le travail de recherche des due diligences stratégiques prend toujours le même temps, avec autant de juniors mobilisés ». Qu'est-ce que cela implique, concrètement ?
Quatre associés partagent leurs retours d’expérience et leur vision du « jour d’après » pour les cabinets.
Un mot d’ordre dans les usages : l’accélération
En matière de due dil stratégiques, selon le CEO groupe et cofondateur d’Advention Alban Neveux, la GenAI s’applique « à l’analyse documentaire et financière, à la recherche d’éléments de marchés et d’ambiance concurrentielle, voire à la génération d’hypothèses ».
Au nom d’eleven, positionné « sur la révolution de l’IA », le senior partner Maxime Caro met en exergue « des gains de temps exceptionnels dans la recherche d’informations publiques, moyennant des prompts bien faits ». Ou encore la recherche « de données locales, sur des marchés qui fonctionnent en réseau – santé, retail… ». Le cabinet développe ses propres outils et agents IA, ce qui lui permet de mobiliser « des données qui tournent en interne, des données de marché qu’il a le droit de réutiliser ».
Pour Kéa, le senior partner Guillaume Bouvier évoque la mobilisation de la GenAI notamment « pour cadrer la problématique ou pour cartographier les axes d’investigation ». En cours de projet, « sur des marchés très techniques où un grand nombre d’études doivent être analysées, la GenAI s’avère puissante pour accélérer les recherches et la synthèse de documents complexes ». Dans les phases finales de structuration et de rédaction des rapports, des outils/agents sont utilisés « pour challenger les résultats et enrichir les recos. »
>> Trois exemples de DO’S :
- La recherche d’informations publiques et leur confrontation ;
- Une meilleure identification des experts permettant de limiter le nombre d’interviews ;
- La structuration de guides d’entretiens.
Un mot d’ordre pour les consultants : la vérification
L’assistante qu’est la GenAI « est un formidable accélérateur, mais elle peut commettre des erreurs », indique Étienne Pithois, vice-président d’Advention. Il faut l’avoir en tête dès le départ, car cela impacte « la façon de prompter ou, dit autrement, la façon de questionner pour être en mesure de comprendre et de challenger les résultats qu’elle fournit ».
Pour Guillaume Bouvier, « les contrôles de cohérence, par les consultants, doivent être systématiques ». Kéa a ainsi identifié et blacklisté sur le web des bases de données qui manquent de fiabilité. « Selon nous, les études de certains instituts, parfois connus, ne doivent pas être prises en compte. »
Du côté d’eleven, Maxime Caro pointe « les signaux faibles » que les consultants perçoivent lors d’échanges avec le management lors de sessions de Q&A par exemple, lesquels vont jouer « dans l’appréciation du potentiel d’une cible ». Autant de signaux et d’interactions humaines qu’aucune IA n’est en mesure de saisir.
Par ailleurs, si la GenAI s’avère exceptionnelle pour « synthétiser toute la donnée publique disponible en un temps record », Étienne Pithois rappelle qu’elle est « moins facilement mobilisable pour des informations peu ou pas documentées » – marchés de niche ou segments de marché répondant à une logique distincte de celle qui s’applique à l’ensemble. Et pour certaines applications, il peut être nécessaire « de l’entraîner, on n’est alors plus la même échelle de temps ». Un temps, précisément, très contraint dans le cadre des due dil.
Autre limite mise en exergue par Alban Neveux, « l’interprétation stratégique complexe, que l’IA seule n’est pas en mesure d’opérer » ou encore, ajoute Étienne Pithois, « certaines modélisations pour lesquelles le principe du One size fits all ne s’applique pas ». Selon eux, le travail « d’intelligence sur le terrain et la rencontre d’experts » font toujours la différence, comme dans le domaine de la sécurité intérieure et du renseignement militaire.
Quant au sujet de « la sensibilité des données que l’on soumet à l’IA et qu’elle partage en retour » aux consultants, on ne peut dire qu’il soit réglé à ce stade.
>> Trois exemples de DONT’S :
- La restitution brute d’éléments d’IA sans les avoir challengés ;
- Le partage, dans des prompts, de certaines informations sensibles dont les cabinets disposent, mais qui doivent rester strictement confidentielles ;
- Le travail individuel sur des mémos ou autres documents via des IA publiques – pour gagner du temps – que les cabinets ne peuvent contrôler.
Des questions sur une GenAI qui « impressionne »
Comme le souligne Alban Neveux, paradoxalement, « le recours à la GenAI rend le doute philosophique, au sens grec du terme, indispensable. Car les consultants ne doivent pas se laisser “impressionner”, précisément. Plus nous avons d’outils à disposition, avec des fonctionnalités extraordinaires, plus l’intelligence humaine doit venir apporter du sens et de la mise en perspective ».
Guillaume Bouvier rappelle pour sa part que le monde du conseil est encore « dans une phase d’apprentissage » par rapport à ces outils ou agents. Ce que corrobore Maxime Caro, évoquant un « mode exploratoire ».
Des questions sur le modèle des cabinets de conseil de direction générale
Alban Neveux le reconnaît : « La GenAI fait clairement évoluer le rôle des consultants juniors ». La collecte et l’analyse d’informations sont au cœur de leurs fiches de poste, et l’IA générative peut « réaliser une part très significative de ces tâches ». Modulo la recherche d’infos non publiques.
Point de vue différent pour Guillaume Bouvier de Kéa. « Nous ne ferons pas d’économies de ressources en raison de la GenAI. D’ailleurs, est-ce ce que les cabinets visent en développant ce type d’usages ? Sur la structuration de la problématique et l’analyse des segments de marché, elle vient comme une assistante et non “à la place” des consultants juniors. »
Les tâches confiées à ceux-ci devraient donc se révéler plus intéressantes. « On va leur demander de travailler sur du questionnement, de la prise de recul. » Cela tombe bien, car, selon Maxime Caro, grâce à la GenAI les consultants bénéficient d’un accès facilité à l’expertise des plus seniors – qui ne reste plus seulement « dans leur tête ».
Toutefois, pour Alban Neveux, les cabinets auront sans doute besoin « de faire évoluer leur structure en termes de ressources humaines ». Un avis dans lequel Maxime Caro se retrouve. De ce fait, le modèle pyramidal classique des cabinets de conseil en stratégie – « avec de grandes bases et une petite tête » – pourrait toucher ses limites.
Par ailleurs, les clients, bien conscients de l’accélération produite, attendent « des projets plus courts et moins coûteux », du moins à livrables équivalents. L’un des enjeux pour les cabinets est donc de retravailler leurs offres pour « s’adapter à cette évolution en allant plus loin dans les recommandations et en étendant le spectre de questions couvertes pour mieux éclairer la prise de décision, dans le cadre des due dil », indique Étienne Pithois.
En toute hypothèse, sous peu, « les dossiers simples seront traités de façon plus autonome par les fonds d’investissement », estime Guillaume Bouvier. À cet égard, eleven fournit à ses clients, quand le contexte s’y prête, « des cubes de données ou des dashboards permettant de restituer de la data très riche ».
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