« On ne vendra plus de TJM » : la grande bascule du conseil, sous pression de l’IA
Le 27 janvier, une partie de l’écosystème du conseil français s’est donné rendez-vous à la maison HEC Paris Alumni pour évaluer l’impact de l’IA sur le métier. Consultor y était.
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Combien de fois a-t-on pu lire que l’avènement de la GenAI allait signer « la mort du conseil » ? Ou « la fin des juniors dans les cabinets » ?
C’est pour faire entendre une voix commune sur le sujet et répondre « à l’anxiété croissante dans les rangs des élèves de grandes écoles » – selon la coach Meryem Belqziz, contributrice du projet et ex-BCG Casablanca – qu’une soixantaine de membres de cabinets bien connus sur la place de Paris ont participé à la rédaction du livre blanc Conseil IA : le nouvel âge du conseil augmenté.
S’y retrouvent notamment, côté conseil en stratégie/conseil de direction générale : Kéa, eleven, Strategy&, Talan [liste des autres cabinets du guide Consultor ayant contribué à l’ouvrage à la fin de l’article] – et le petit Poucet de la bande, Manchon & Co, de l’ex-patron de Simon-Kucher Canada Augustin Manchon, l’un des contributeurs clés de l’ouvrage.
L’irruption de la GenAI a mis les acteurs du conseil sens dessus dessous
Le partner de Talan, Philippe Lerique, coanimateur et contributeur de l’événement, pose les mots. « À partir de fin 2022 avec l’irruption de ChatGPT, il y a eu d’abord une phase de dénégation dans l’écosystème. Puis, est venue la sidération : “Vraiment, on va pouvoir faire tout ça ?” ». Troisième étape : la compréhension que l’IA agentique allait « complètement changer nos métiers ».
Pour lui, le basculement est en cours, d’où « l’envie » – et la nécessité pour les cabinets, vis-à-vis de leurs consultants juniors avant tout ? – « de faire travailler ensemble des experts de notre métier, dans l’esprit d’un petit Shift Project [le think tank créé par Jean-Marc Jancovici autour des défis climat-énergie, ndlr] ».
Grand mécène de ce livre blanc, le président de Kéa Arnaud Gangloff insiste sur le moment très particulier que traverse la profession. « L’écosystème du conseil aborde une phase où il en sait suffisamment pour donner des points de repère. Nous proposons ici une vision équilibrée. »
Tous les acteurs du conseil, en stratégie notamment, ne se sont pas associés. « Certains ne peuvent pas dire clairement : “C’est la voix de mon cabinet” », glisse Philippe Lerique, évoquant des questions de politique interne.
Un mouvement « trop fort, et qui va trop loin » ?
Comme le raconte le partner de Talan, « en 7 ou 8 mois [moment où la rédaction du livre blanc a commencé, ndlr], la question est passée de “comment le métier du conseil va changer ?” à des clients nous disant : “Venez nous aider à transformer notre entreprise de fond en comble. Avec parfois un delta d’un mois, un mois et demi ! Si l’on pense à d’autres ruptures tech, on n’avait jamais connu une telle accélération.” »
Du côté des cabinets, certains n’ont pas voulu surfer sur la vague. « 10 à 15 % d’entre eux ont dit : “Trop fort, trop loin, trop rapide, on n’y va pas”, adoptant une position de spectateurs. »
Pour sa part, Arnaud Gangloff retient un message collectif, clé : « Notre métier doit bouger, et les entreprises auront toujours besoin d’un accompagnement de haut niveau pour leur orientation stratégique et leurs grandes transformations. »
Une frontière qui se brouille entre prestation intellectuelle et « softwarisation »
Ce fut l’un des fils rouges de cette matinée organisée par le Club Consulting & Coaching d’HEC Alumni : la remise en cause du périmètre historique du conseil.
« Nous avons eu un vrai débat, explique Arnaud Gangloff. Un métier né de la prestation intellectuelle peut-il dépasser les logiques de création de valeur pour aller vers plus de softwarisation, voire jusqu’à du service managé ? » Autrement dit : élaborer des agents IA, vendre des produits ou des plateformes, et même les exploiter pour le compte de clients. « À partir du moment où nous développons des agents IA, allons-nous également les opérer ? Là, on passe d’un métier de conseil à un métier de service. Tous les cabinets de conseil ne feront pas ce choix. »
Pour Philippe Lerique, « la frontière va devenir très ténue. Passer du POC au produit va être de plus en plus facile. On sera tenté de se faire rétribuer sur la valeur de celui-ci ou du service, et non sur le temps passé ».
Derrière, c’est toute l’économie du conseil qui est interrogée, moyennant un déplacement de la valeur, avec moins – voire plus du tout ? – de TJM, et davantage de dispositifs opérés.
« Et si les outils changent, tout comme les livrables, c’est aussi le cas du métier lui-même, souligne l’associé de Strategy& Pierre Bosquet. Notamment pour les partners ou managers, qui encadrent des consultants sur des tâches qu’ils n’avaient pas pratiquées quand ils étaient à ces grades. »
Savoir où se crée la valeur
Autre point clé pour Arnaud Gangloff : la relation des cabinets de conseil avec les directions des achats. « On peut recevoir un courrier très appuyé de ces directions enjoignant à “rendre” ce que l’on gagne grâce à l’IA. Mais on peut aussi mener une discussion partenariale sur ce que les clients attendent d’un consultant et sur la valeur qu’ils lui prêtent. »
Pour lui, l’évaluation de la valeur doit donc être partagée. « Si un consultant doit s’en préoccuper, il faut aussi qu’en face, les acheteurs se représentent la valeur qu’ils viennent chercher. »
Et il rappelle ce qui constitue, selon lui, le cœur du métier. « Les entreprises sont bien outillées pour piloter le quotidien. Mais, dans les phases de mouvement, de transition, elles ont besoin d’un surcroît de capacité, d’intelligence, de clairvoyance. Et elles ne sont pas structurées pour ça. La force du conseil tient plus que jamais dans son vivier de talents… humains. »
Moins d’analytique et plus « d’orchestration » chez les consultants
Sur les juniors, le discours se fait – un peu plus – clair. « Les compétences attendues ont un peu “shifté”, explique Philippe Lerique. Toujours l’excellence analytique, combinée à une vraie capacité de compréhension tech. Et à des exigences renforcées sur la dimension humaine : il faut savoir expliquer, embarquer, incarner. »
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Moins de juniors, plus de partners expérimentés… L’IA et l’évolution du marché pourraient bien remettre en cause la structure pyramidale traditionnelle des cabinets de conseil en stratégie.
Si l’IA progresse sans cesse, ce serait aussi le cas des jeunes recrues qui intègrent les cabinets actuellement. Chez eleven, qui recrute des profils de data scientists et de consultants en stratégie (tous devant évoluer sur toutes les dimensions), la manager Marie Guegain se dit ainsi « impressionnée » par leur capacité « à faire beaucoup plus de choses » qu’elle, à son arrivée il y a 5 ans. « Ils peuvent coder une application de A à Z, et orchestrer le front et le back. »
Arnaud Gangloff évoque quant à lui la répartition des tâches des jeunes consultants, qui se serait déjà déportée chez Kéa. Et l’IA n’y serait pour rien. « Chez nous, l’analytique, c’est 30 % de leur activité, en raison principalement de l’évolution des attentes clients. »
Il cite un exemple frappant. « Un grand cabinet de stratégie vient de gagner un contrat à plusieurs dizaines de millions d’euros pour piloter un PMO de grand projet informatique. Qu’est-ce que le comex est allé chercher ? Pas de l’analytique. De la sécurité, de la maîtrise, une relation de confiance. »
Et le président de Kéa prononce un terme longtemps considéré par le monde du conseil en strat comme un « gros mot » : le change management, devenu critique selon lui. « Il faut se saisir des nouvelles attentes clients. Les consultants doivent devenir des orchestrateurs d’intelligences hybrides. C’est vers le renouveau de création de valeur qu’il doit y avoir un déplacement et non une destruction. »
Une recomposition en profondeur du paysage du conseil
Dernier message fort : l’onde de choc ne sera pas seulement organisationnelle, elle sera structurelle. « Il faut s’attendre à des changements lourds, prévient Arnaud Gangloff. Ce qu’il faut opérer nécessite d’investir, or le conseil ne repose pas sur un modèle d’investissement. On va assister à des mouvements importants de consolidation. »
Avec, à la clé, un rééquilibrage du paysage. « Tout comme Accenture il y a 25 ans, demain, certains MBB pourraient bouger très fort – le BCG semble avoir déjà amorcé le mouvement. »
Le visage du conseil de demain se redessine sous nos yeux.
>> Les autres cabinets du guide Consultor ayant participé à ce livre blanc sont : Arthur D. Little, Advancy, CMI, EY, Simon-Kucher.
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