« Monitor Deloitte est trois fois plus gros que Monitor ne l’a jamais été »

Il y a tout connu. La croissance rapide du cabinet qui, tant en termes de notoriété et de niveau de facturation, a tutoyé aux États-Unis son principal concurrent Bain & Company. La chute aussi : la découverte en 2011 d'une mission de lobbying pour la Libye conduit alors au départ de Mark Fuller, chairman historique, puis à des réactions en chaîne débouchant sur un rachat fin 2012 des actifs de Monitor par Deloitte.

Depuis juin 2016, Jonathan Goodman est désormais global managing partner de Monitor Deloitte, il y occupait précédemment les fonctions de global leader de la corporate strategy. 

L’avant et après Deloitte, Jonathan Goodman connaît donc bien. Il répond aux questions de Consultor.

Consultor : Cela fait six ans que Monitor a été acquis par Deloitte : quel bilan faites-vous de ce rapprochement ? 

Jonathan Goodman (J. G.) : Ce rachat est un succès. La théorie était d’étendre les capabilités de Monitor à une échelle autrement plus importante que ce que Monitor, seul, pouvait réaliser. Il s'agissait aussi d'étendre les capabilités de Deloitte dans le conseil en stratégie. C'est exactement ce qu’il s’est passé. Les chiffres l’attestent : l’activité de Monitor Deloitte est trois fois plus importante que le maximum d’activité auquel Monitor était parvenu. 

Consultor : Les 1 200 employés que comptait Monitor dans ses vingt-six bureaux au moment du rachat par Deloitte sont-ils encore présents chez Monitor Deloitte ?

J. G. : La majorité des partners qui ont rejoint Deloitte en 2013 sont encore présents chez Monitor Deloitte. Tant de partners ont été nommés depuis le rachat par Deloitte. Aujourd’hui Monitor Deloitte compte 500 partners et un total de 3 000 consultants.

Consultor : En France, le conseil en stratégie compte parmi les professions les plus élitistes du secteur privé. Est-ce de même aux États-Unis ? Quelles différences existent-ils chez Monitor d’une région du monde à l’autre ? 

J. G. : Il existe peu de différences globalement. Monitor cherche des profils exceptionnels où que nos activités se trouvent. De même, nous élargissons le profil de nos recrues – à des doctorants, à des profils technologiques, à des ingénieurs –, et ce partout dans le monde. 

Consultor : Le mouvement de croissance externe des Big Four vers le conseil qui s’est matérialisé par le rapprochement de Monitor et Deloitte ou de Booz et PwC est-il définitivement clos ? Avez-vous prévu d’autres acquisitions ?

J. G. : Je ne vois pas nécessairement dans un futur proche de nouvelles acquisitions de la taille de Monitor dans le domaine de la stratégie (la marque fut absorbée par Deloitte pour 116,2 millions de dollars selon les médias américains, ndlr). Les opérations de croissance externe seront plus ciblées. Nous privilégierons les embauches de nouveaux partners. Plusieurs dizaines de recrutements d’associés, ou de groupes d’associés, tous secteurs et toutes fonctions confondus, sont en cours dans le monde à chaque instant.

Consultor : Les géants de l’audit sont désormais aussi des géants du conseil. Cela ne fait-il pas ressurgir le spectre du divorce post-Enron-Andersen, qui avait vu les géants de l’audit sortir du conseil ? Ou celui de l’après-crise de 2008 quand le rôle d’Ernst & Young auprès de Lehman Brothers avait abouti à la directive Barnier censée interdire le mélange des genres ?

J. G. : C’est un sujet que nous surveillons comme le lait sur le feu et que le CEO (Punit Renjen, ndlr) et l'ensemble de la gouvernance de Deloitte gèrent constamment. Deloitte considère qu’un modèle pluridisciplinaire, avec une part d’audit et une part de conseil, est essentiel : parce que l’audit est dans notre ADN, parce que les métiers de l’advisory sont en forte croissance. Les deux se complètent pertinemment. 

Propos recueillis par Benjamin Polle pour Consultor.fr

Crédit photo : Jonathan Goodman Global Managing Partner at Monitor Deloitte, discuss the four possible scenarios facing Canada in an environment of technological disruption. at Growth Summit II Apr 27, 2017 Public Policy Forum