London calling : comment faire son trou outre-Manche

Où avez-vous connu PMP ?

De 2011 à 2019, j’ai été successivement CEO de l’opérateur de télécommunications tunisien Ooredoo, puis du marocain Inwi. Dans mes fonctions antérieures, chez divers opérateurs telcos au Canada, en Europe de l’Est, en Égypte, je n’avais jusqu’à lors jamais entendu parler de PMP. Mais une fois au Maghreb, j’ai commencé à ponctuellement avoir recours à leurs services, alors même que je n’étais pas un grand acheteur de conseil.

Pourquoi eux, et pas d’autres ?

Pour deux raisons au moins : PMP s’est montré capable de conduire des projets de A à Z, dans le cadre de fusions ou de partenariats entre opérateurs, de la stratégie à la mise en œuvre. Deux ou trois fois par an, je me tournais aussi vers eux parce que je remarquais que des juniors aux seniors, ils connaissaient bien les telcos – ce qui n’est pas toujours le cas dans des cabinets plus généralistes.

Qui étaient les autres cabinets avec lesquels vous aviez l’habitude de travailler ?

Roland Berger, Kearney et Arthur D. Little.

Après votre départ du Maroc, pourquoi avoir choisi de rejoindre PMP ?

Gilles Vaqué (président et managing partner chez PMP, ndlr) m’a proposé de devenir senior advisor pour PMP, d’abord quatre jours par mois. J’avais une autre proposition dans une grande maison de conseil. Mais j’ai considéré que j’aurais plus d’impact chez PMP qu’ailleurs. Notamment parce que j’ai un parcours très international. Un aspect que je pourrais mieux poursuivre chez PMP que dans un grand cabinet où vous êtes souvent orientés sur une géographie dont vous ne pouvez pas nécessairement beaucoup bouger. Et PMP laisse la porte ouverte à ce que je siège dans les gouvernances de diverses entreprises de télécommunications – tant qu’il n’y a pas de conflits d’intérêts avec les missions conduites par PMP. C’est précieux, et cela permet de ne pas perdre le fil de ce qui se passe sur le marché (Ken Campbell est présent dans les gouvernances de TeraGo et NuRAN à Toronto, Octotel en Afrique du Sud, ou encore Upstream en Grèce, ndlr).

Mais senior advisor et partner et patron d’un bureau, ce n’est pas le même niveau d’engagement. Quand et pourquoi avez-vous pleinement rejoint PMP ? Pourquoi avoir accepté de diriger le nouveau bureau londonien du cabinet ?

On a commencé à remporter pas mal de projets, et j’en ai fait naturellement plus avec le cabinet. Puis Londres m’arrangeait pour des raisons personnelles. Enfin, c’est un hub énorme pour le business.

Ouvrir le bureau londonien d’un cabinet de conseil en stratégie français, n’est-ce pas une gageure ?

Pas du tout ! Ne serait-ce qu’avec la base de clients de PMP en France, on peut rayonner à Londres. Le marché du conseil est vraiment international. Pour y avoir du succès, il faut être un jour à Cape Town, un jour à Toronto, et un jour à Paris.

Comparativement à d’autres, PMP reste pourtant moins mondial qu’un certain nombre de ses concurrents.

En 2022, j’ai conduit des projets en Philippines, au Canada, aux États-Unis, en Angleterre, en France, en Pologne, j’en passe ! Je n’ai pas le sentiment que notre footprint est plus réduit que ce que peuvent faire des cabinets plus importants.

« Les Français sont toujours en retard ! », plaisantiez-vous avant notre interview. Un Anglo-Saxon chez les mangeurs de grenouilles, avez-vous à fournir un gros effort d’adaptation ?

Sincèrement, aucun. Je note le niveau de formation des équipes du cabinet et la rigueur de leur process de recrutement. Et cela vaut pour Paris, mais également pour Casablanca, Madrid, Montréal et Bruxelles. Autre spécificité : ils savent valoriser ce qui marche bien en France dans le domaine des télécommunications pour le faire connaître à l’international. Prenez la « fibrisation » (développement de la fibre Internet, ndlr) : de ce point de vue, la France est l’un des pays les plus avancés d’Europe. C’est quelque chose que l’on peut amener à des clients dans le monde.

À Paris, quand on veut faire du conseil en stratégie, on pose sa plaque plutôt dans le VIII^e arrondissement. À Londres, quelles sont les bonnes adresses du conseil en strat’ ?

C’est similaire. Il faut être en centre-ville, même si une bonne partie du travail se fait à distance. Le bureau de PMP est place Saint-James, juste à côté de Piccadilly Circus.

16 mois après son ouverture, où en est PMP dans son développement à Londres et au Royaume-Uni ?

Nous sommes huit consultants, six juniors et deux plus expérimentés. Reef Read, un directeur associé australien, consultant chez PMP Paris depuis 2016 au sein de la practice TMT, me seconde dans le management du bureau. Il partage son temps entre Bordeaux et Londres. Nous faisons 2,5 fois nos objectifs initiaux. Nous avons créé des relations avec de nouveaux clients qui nous rappellent ensuite, ce qui est bon signe. Et depuis le UK, nous avons travaillé en Afrique du Sud, en Irlande, en Pologne et… même en France !

Quelques exemples de missions emblématiques de PMP Londres ?

Nous étions le conseil strat’ de la prise de participation majoritaire du fonds d’infrastructures espagnol Asterion au capital de National Broadband Ireland. De même, nous sommes intervenus dans la prise de participation majoritaire de l’opérateur de télévision et radio Arqiva par le fonds Digital 9 Infrastructure.

Une coloration très due dil pour l’heure, n’est-ce pas ?

Tout à fait. À présent, nous déployons également des missions de conseil en stratégie commerciale.

Que pèse Londres pour PMP à présent ? Et que cela doit-il devenir dans les cinq ans ?

Il y a très peu de projets où les seuls consultants du bureau de Londres interviennent. Nous menons quasi systématiquement les missions à plusieurs bureaux de front. Londres, comme les autres bureaux internationaux de PMP, ce n’est pas qu’un drapeau de plus à afficher. C’est une transformation culturelle d’une entreprise française à une entreprise internationale, avec des Anglais, des Américains, des Espagnols, des Allemands, des Marocains, des Tunisiens… Une culture vraiment internationale. On est dans cette perspective-là.