Croissance, Allemagne, acquisitions : les priorités du nouveau DG de Mews Partners

C’est en 2012 que la route de Franck Vigilant croise celle de Stéphane Gautrot (qui dirigera le cabinet de 2018 à 2023), lequel le convainc de rejoindre Mews Partners ou plutôt, Vinci Consulting – le changement de nom aura lieu 4 ans plus tard.

Depuis, grâce « à une vision 360 des métiers de l’industrie » développée durant ses 10 ans passés chez PSA à différents postes – en première partie de carrière –, Franck Vigilant a œuvré, au sein du cabinet, « au développement de la practice performance de l’engineering ».

Devenu senior partner, l’ingénieur diplômé de CentraleSupélec en 2002 a aussi instillé certaines « recettes » de l’automobile dans des secteurs industriels tels que la défense ou le spatial.

Votre nomination acte-t-elle une nouvelle organisation chez Mews Partners ?

Franck Vigilant : La réponse est non. Flavien Lamarque reste président du groupe, avec deux responsabilités essentielles : l’animation du partnership – qui est notre principal moteur de développement – et le pilotage de la relation avec nos partenaires financiers, notamment les banques, autour des opérations bilancielles.

Toutefois, chez Mews, le rôle de DG groupe avait été exercé par Stéphane Gautrot jusqu’à son départ, puis repris de façon transitoire par Flavien.

Je prends donc le relais, et mes nouvelles fonctions s’inscrivent dans une continuité : j’ai en effet élaboré notre feuille de route pour les 5 à 10 prochaines années, en compagnie de nos 40 partners. Je vais maintenant la mettre en œuvre.

Comment fixe-t-on de nouvelles priorités à un cabinet qui revendique une forte croissance depuis 10 ans ? 

La tentation, quand on se projette, c’est de regarder d’abord ce qui ne fonctionne pas. Nous avons fait l’inverse : commencer par identifier ce qui a permis à Mews de quasiment quintupler sa taille depuis 10 ans.

Trois éléments ressortent. Notre agilité – dans le pilotage de notre business comme dans l’exécution –, et nos expertises sur toute la chaîne de valeur industrielle : nos consultants sont des spécialistes capables de répondre à des enjeux stratégiques par des solutions opérationnelles – c’est, selon moi, la définition même de notre positionnement « strat-ops ». Et il y a notre culture du partnership : Mews est un collectif solidaire et collaboratif. L’exercice réalisé pour notre plan de développement en est la preuve, tous les partners y ayant contribué.

Pour autant, nous avons de vrais axes de progrès. Dans les synergies notamment : entre la France et l’Allemagne, entre nos expertises, et entre le conseil et Mews Labs. Certaines sont déjà fortes – c’est le cas quand nous intervenons auprès d’Airbus – mais le contexte européen en matière de défense, d’énergie ou d’infrastructures nous pousse à aller plus loin.

L’autre axe, c’est l’intensification de notre présence en Allemagne, alors même que le pays lance un plan d’investissement colossal dans l’industrie : on parle de 1 500 milliards d’euros sur 10 ans dans les secteurs de l’énergie, des infrastructures, de la défense et de la santé. Notre équipe y est déjà solide – une quarantaine de consultants et 9 associés – mais nous devons y accélérer le développement de nos bureaux.

Et puis, il est temps d’intensifier notre croissance externe, car nous devenons, me semble-t-il, des « agrégateurs » intéressants sur le marché du conseil, lequel vit une période de consolidation. Nous identifions des cabinets faisant sens pur nous, nous discutons – en France et en Allemagne. Nous souhaitons aussi nous développer dans un autre pays en Europe : l’Italie, la République tchèque, la Pologne et les pays scandinaves se regardent…

Quels sont les principaux besoins des industriels aujourd’hui, et comment le positionnement « strat-ops » de Mews que vous évoquez y répond-il ?

Dans l’industrie européenne, les enjeux de souveraineté, de dépendance des supply chains, de transition écologique, de compétitivité ne sont plus traitables en silos. Ce sont des problèmes systémiques, qui nécessitent des équipes capables d’adresser toutes les dimensions du système.

Il se trouve que notre cabinet intervient end-to-end, de l’engineering au manufacturing, de la supply chain au procurement, en intégrant aussi la dimension humaine et la conduite du changement. Nos expertises couvrent toute la chaîne de valeur. Ce sont elles qui nous permettent de répondre aux enjeux stratégiques des industriels.

Prenez la décarbonation : même si le signal envoyé récemment avec le recul sur la CSRD est perturbant, le sujet ne disparaît pas. Le coût de l’inaction sera supérieur au coût de l’action. Chez Mews, nous abordons ces problématiques non pas via la conformité, mais par les métiers : concevoir des produits compatibles avec l’économie circulaire, repenser la supply chain, créer des filières de récupération de matières premières. Cette dimension palpable continue d’intéresser les industriels.

Dans quels secteurs va se jouer l’avenir du cabinet ?

Le luxe, la fashion et les cosmétiques, ainsi que l’aéro-défense sont ce que j’appelle nos « avirons », car nous connaissons parfaitement leurs enjeux, leurs réseaux et leurs rythmes. Nous allons continuer à capitaliser dessus. L’automobile et les mobilités, tout comme l’énergie, les infrastructures et les équipements, en font aussi partie.

Mais nous avons identifié des marchés « émergents » pour nous, tels que l’agri-agro, notamment autour des sujets PLM. Nous y voyons un potentiel de relais de croissance.

Impossible de parler conseil sans parler IA : que vous apporte, concrètement, Mews Labs (ex-Eurobios, intégré en 2021) ?

Les capacités de l’IA augmentent nos prestations de conseil. Nous menons des projets d’optimisation sous contrainte – cadences de production, organisation de la maintenance – où il est devenu impossible de « cracker » les problèmes sans capacité de calcul très forte.

Mews Labs nous apporte une puissance de modélisation complexe, et nos consultants apportent la compréhension du business et des implications opérationnelles. Ce binôme constitue un différenciant très fort.

Vous évoquiez le partnership : quand un cabinet croît, il n’est pas rare que des dissensions naissent en son sein… 

On nous demande souvent si la croissance ne risque pas d’abîmer notre culture ou de diluer l’ADN du cabinet. Je pense exactement l’inverse : c’est parce que notre partnership est soudé et exigeant – sur les valeurs comme sur le delivery – que nous pouvons viser cette croissance. Et nous resterons vigilants quant à ce qui anime les nouveaux venus.

Mews Labs est un exemple récent d’intégration réussie. Eurobios était très proche du monde de la recherche : ce n’était pas un cabinet de conseil, et nous n’avons pas cherché à changer sa nature. L’enjeu, c’était de créer des synergies, pas d’aligner artificiellement les cultures. Aujourd’hui, 50 % de l’activité de Mews Labs se fait sur nos projets de conseil. C’est ce type d’intégration qui crée la cohésion, et non la reproduction d’un modèle unique.

Si Mews Partners recrute 50 % de femmes au niveau consultant selon son président Flavien Lamarque, le cabinet compte encore peu d’associées. Comment allez-vous agir sur ce volet ?

Avec l’arrivée de Caroline Billotte en novembre, nous avons désormais 4 femmes dans le partnership – et bientôt 5, une nouvelle associée devant nous rejoindre en janvier. Mais ce n’est pas suffisant.

Nous devons comprendre ce qui freine l’accès des femmes au partnership, des questions de parentalité et de légitimité « perçue » se posant. Or, nos senior managers femmes ont le potentiel pour devenir partners ! À nous de les aider à franchir les dernières étapes. Nous menons par ailleurs une politique de recrutement volontariste.

Pour moi, il s’agit d’un objectif personnel : amener de la parité dans le partnership, certes progressivement, mais durablement.