Pourquoi un tiers des chiefs digital officers sont des anciens du conseil

Ce chef d’orchestre de la transition numérique des entreprises (réorganisation, changement des systèmes d’information, recrutement de nouveaux profils) supervise un périmètre très variable, parfois cumulé avec d’autres fonctions comme directeur des opérations (COO, chief operating officer) ou directeur de l’innovation. Et les anciens des cabinets de conseil de direction générale ont la cote.

David Giblas, l’ancien associé de la practice assurance d’Oliver Wyman à Paris, est depuis 2017 directeur du groupe de protection sociale Malakoff Médéric. Parmi ses nombreuses attributions (innovation, partenariats santé, expérience client, data, organisation et achats), celle de CDO figure en bonne place.

Un an avant, au Crédit Agricole Consumer Finance, le champion français du crédit à la consommation, c’est Laureline Serieys – une ancienne project leader au Boston Consulting Group – qui prenait des fonctions de group chief digital officer.

À l’international, la tendance est encore plus nette. Des ex-McKinsey chez BNP Paribas et Wells Fargo, des anciens du BCG chez Novartis et Santander… n’en jetez plus !

28 % : c'est la proportion des CDO qui viennent du conseil

L’étude longitudinale que Strategy& publie à échéances régulières sur le métier de CDO le confirme. Les chiffres de la dernière version de cette étude à paraître dans quelques semaines montrent que 28 % des CDO recensés dans les 2 500 plus grandes entreprises au monde sont des anciens du conseil au sens large. Ils n’étaient que 20 % dans la dernière édition de la même étude en 2016. C’est le deuxième profil le plus recherché à ces fonctions, après les professionnels technophiles spécialistes des systèmes d’information ou des data sciences.

« Il y a une vraie tendance », dit Pierre Péladeau, partner de Strategy& à Paris. Car lors de la dernière étude, les CDO émanaient beaucoup plus largement des départements marketing des organisations, à 39,4 %. Ils ne sont plus que 17,9 % à être dotés de ce background. Ce qui souligne un changement de définition de ce métier et des attentes des entreprises par rapport à la manière d’envisager leur transformation digitale.

Pour Patrick Hoffstetter, l’ancien CDO de Renault (2011 à 2016) et l’un des premiers à être nommé à ce poste dans un groupe du CAC 40 en France, les anciens consultants sont les derniers arrivés dans le petit club des CDO. Avant eux, deux profils coexistaient : « Le profil interne à même de comprendre les grands enjeux de l’organisation, comme Gilles Cochevelou chez Total (X, 1985 ; dix-sept ans dans le groupe, ndlr) et le profil externe et plus disruptif à l’instar de Ian Rogers chez LVMH (un webmaster, ancien patron d’iTunes Radio chez Apple, ndlr) ou Maud Bailly chez Accor (énarque, ancienne conseillère économique du Premier ministre Manuel Valls, ndlr) », détaille Patrick Hoffstetter.

Les raisons de la recherche de nouveaux profils

• Transformation digitale : un défi intellectuel et industriel

Pourquoi les consultants sont-ils désormais bienvenus ? Plusieurs raisons l’expliquent. Déjà parce que « la première fonction du CDO est de rationaliser les centaines d’initiatives qui peuvent être prises en matière de digital au sein d’un même groupe, souvent contradictoires les unes avec les autres et dont le comité exécutif ne retire aucun impact global clair », dit Pierre Péladeau. Cette rationalisation a pu prendre mille visages : ouverture de sites d’e-commerces, nouveaux modèles d’affaires, évolution de la relation avec les clients, distribution de matériels informatiques aux salariés… Un défi intellectuel et industriel qui peut séduire les amoureux des business cases à tiroirs que sont les anciens du conseil en stratégie.

Ce fut le cas pour Bertrand Bodson, un ancien du BCG ensuite passé par Amazon et EMI, nommé CDO de Novartis en début d'année : « J’étais excité à l’idée de voir à quoi pouvait arriver un géant de la santé qui investit 10 milliards de dollars en R&D chaque année en embrassant le data et le digital. Il faut encore dix ans et 2,5 milliards de dollars pour commercialiser un médicament. Il doit être possible de faire mieux », raconte-t-il.

• Le syndrome du sachet de thé

Un défi qui n’est pas toujours relevé. Les CDO se succèdent à ce poste parfois pour des durées très courtes comme Brigitte Cantaloube partie de ses fonctions de CDO chez PSA après moins de deux ans ou Yves Tyrode passé de la SNCF à BPCE, après là aussi moins de vingt-quatre mois au sein du groupe ferroviaire.

Le poste de CDO peut prendre des airs de siège éjectable du fait de son caractère essentiellement matriciel : la direction de la transformation du digital doit diffuser auprès de toutes les autres, dans des univers souvent très hiérarchiques, avec un risque certain de rejet violent. « Je suis un sachet de thé : comme tout le monde doit se digitaliser et se disrupter, je n’existe que dans ma proportion à me diffuser. C’est épuisant », rappelait avec humour Maud Bailly, la CDO d’Accor dans une conférence en juin dernier.

• La France, élève moyen de la transformation digitale

Enfin, le résultat global de la transformation digitale des entreprises n’est pas très satisfaisant. Selon l’indice DESI (Digital Economy and Society Index) 2017 publié par la Commission européenne, les TPE et PME de l’Hexagone se positionnent en 16^e place du classement européen, dans lequel le Danemark, la Finlande et la Suède arrivent en tête.

« Grands comptes et PME prennent du retard parce que, au-delà du CDO, sans appropriation du sujet par le CEO, le comex et l’ensemble de chaque entreprise, aucune transformation digitale n’intervient réellement », juge Patrick Hoffstetter.

Nécessité d’un CDO 2.0 transversal

D’où la nécessité qui se fait jour d’un CDO 2.0 qui doit donc savoir embrasser les enjeux stratégiques de l’entreprise au sens large : une fiche de poste rêvée pour un ancien du conseil en stratégie ! Ce qui explique qu’ils soient toujours plus nombreux à être recrutés pour cette fonction.

Comme Meriem Riadi, une ancienne chef de projet chez Roland Berger, CDO de Suez depuis un an, après avoir occupé les mêmes fonctions chez Groupama. Depuis son arrivée, elle a dû structurer la direction digitale de Suez et établir une feuille de route valable pour les quatorze business units du groupe, en recrutant trois profils seniors et en reprenant sous son aile des équipes data science. « Il y avait 320 projets digitaux existants et un réel besoin de les industrialiser et d’augmenter leur impact », dit-elle.

Cette direction a trois missions principales : accélérer les applications digitales à même de générer des viviers d’affaires, comme l’exploitation des données dans les usines de déchets ou l’analyse sémantique des call centers pour améliorer la relation client ; structurer une filière de marketing digitale et rationaliser les offres e-commerciales et les portails existants ; favoriser les liens de Suez avec le monde de l’innovation et des start-up.

Quasi jamais un poste de sortie du conseil

« Construire une feuille de route et embarquer une organisation dans un projet et autour d'un discours clair, ce sont des compétences que l’on acquiert dans le conseil », estime-t-elle. En revanche, elle le dit tout de go, elle ne recruterait pas d’anciens du conseil à leur sortie des cabinets.

Ce qui fait leur valeur est le cumul d’un background de conseil avec une première expérience de transformation digitale. Rares sont ceux qui passent du conseil à un poste de CDO sans autre expérience intercalée. Ce qui n’empêche pas que les anciens clients conseillés puissent devenir des points de chute tout trouvés. C’est le cas par exemple de Belen Moscoso del Prado, la CDO de Sodexo. Avant de rejoindre le groupe de services de restauration collective, elle est passée par Axa ou SoLocal. Mais durant ses années de consultante chez Bain (2000 à 2008, case team leader), elle avait collaboré avec un client très régulier de Bain à Paris : Sodexo.

Benjamin Polle Consultor.fr

Crédit photo : Suez – VALOVISIO®, Centre de pilotage intelligent – Caluire-et-Cuire (France)