Kearney : la dégringolade du partnership à Paris

Ayant requis l’anonymat, ces ex-partners décrivent un cocktail explosif fait d’erreurs stratégiques ayant induit une perte de repères en interne, sur fond de resserrement du marché du conseil. 

Résultat : Kearney, longtemps figure majeure du conseil en stratégie à Paris, semble aujourd’hui entraîné dans une spirale de déclin.

Une saignée sans précédent au sommet

Les chiffres sont éloquents. Ainsi, sur les 32 associés présents au 1er décembre 2023 (liste établie par Consultor), 15 départs ont été enregistrés, « certains volontaires, d’autres non ». Et le mouvement s’est accéléré durant les 6 derniers mois. « J’ai pourtant de longues années de conseil derrière moi, mais je n’avais jamais vu ça », s’exclame l’un des ex-associés. 

Sur ces 15 départs, le président de Kearney France, Jérôme Souied, conteste celui de Jean Boschat, pourtant confirmé par plusieurs de nos témoins. À noter que Kearney présente comme associés des « associate partners » – qui ne participent pas au capital – que nous avons inclus dans notre décompte. 

Par ailleurs, selon les ex-associés toujours, seuls 14 partners – sur les 17 restants – contribueraient effectivement à l’activité du bureau parisien. « Nicolas Lioliakis n’est plus dans l’opérationnel depuis un certain temps déjà, Romain Debarre travaille pour un institut du type McKinsey Institute et n’alimente pas directement le business [ce que conteste Jérôme Souied, ndlr], quant à Manale El Kareh, bien que rattachée à la France, elle opère exclusivement en Afrique, notamment en Libye. »

14 associés France, voire 13 : un partner de plus serait actuellement « sur le départ ».

Et si ces chiffres doivent être réactualisés avec la promotion toute récente de Léa Hubsch et Jean-Philippe Coelho, l’un des anciens associés note que la première citée, recrutée comme principal, se serait vu proposer « de devenir partner pour la faire rester, tous les associés de sa practice ayant quitté le cabinet ». 

Par ailleurs, cette fuite massive ne se limite pas au sommet. Alors qu’en avril 2025, nous évoquions un bureau de 150 à 200 consultants à Paris – et jusqu’à 400 dans ses meilleurs moments –, ils seraient désormais « moins de 100 », selon une source interne, « majoritairement staffés sur des missions internationales, faute de projets locaux ».

Le départ collectif « critique » des associés consumer goods-retail

Un mouvement, qui s’est étalé dans le temps et n’est peut-être pas clos, retient l’attention : les départs en chaîne des associés Julien Vincent, Vincent Barbat, Pierre-Alexandre Koch et Fayçal Baddou – vers Oliver Wyman.

Un mouvement ultrasensible pour Kearney, tant il concerne une activité historiquement centrale du cabinet. « La plus grosse practice s’est vidée, confirme un ancien associé. Et tous les equity partners de ce périmètre ont rejoint le même concurrent. » Selon lui, ils auraient perçu « les limites du modèle, alors qu’en face, il y a l’opportunité de bâtir quelque chose ».

Quid des équipes dédiées de Kearney ? S’apprêtent-elles à rejoindre Oliver Wyman à leur tour ? Pour des raisons juridiques notamment, dans ce cas de figure, les départs commencent toujours « par la tête, puis les jambes suivent ». Sur ce point toutefois, les avis des « ex » divergent. Là où, pour l’un, « on n’a probablement pas tout vu », un autre explique « qu’il n’y avait plus vraiment d’équipe dédiée chez Kearney ». Des managers, notamment, seraient partis « avant même certains associés ». 

Le modèle de Kearney pris en étau sur le marché du conseil

Au-delà de cette practice, les témoignages convergent vers un diagnostic structurel : Kearney serait aujourd’hui coincé entre deux segments qui captent l’essentiel du marché.

D’un côté, les grands cabinets de stratégie bénéficient des mégaprojets de transformation. « Ceux-ci sont raflés par les leaders, avec une prime à la marque. Les clients achètent un tampon BCG, McKinsey ou Bain, comme une assurance qualité. »

De l’autre, une myriade d’acteurs plus petits s’impose sur des missions ciblées, « qu’ils facturent moins cher, pour un niveau d’expertise équivalent ».

Résultat : le cœur de marché historique des cabinets de tier 2 – des missions d’une valeur comprise « entre 1 et 3 millions d’euros » – se réduit. « Entre les deux, il n’y a presque plus rien », assène un ex-associé.

Kearney, qui avait historiquement bâti son succès sur un schéma précis – « vendre de la transfo à des taux de stratège » – se retrouverait ainsi dépossédé. « Les autres ont copié le modèle, avec davantage de moyens et une marque plus forte. »  

Un cabinet qui a voulu « attaquer tous les marchés »

À ces mutations de marché s’ajouteraient des erreurs internes. Plusieurs anciens associés décrivent une stratégie marquée par la dispersion. « Ils ont voulu couvrir trop de secteurs, sans avoir la masse critique requise », explique l’un d’eux. 

Entre 2021 et 2023 notamment, sous la présidence de Delphine Bourrilly (qui a quitté Kearney en juillet 2025), le cabinet a multiplié les recrutements dans différentes industries. « Certaines personnes censées ramener du business sont arrivées, mais rien ne s’est passé », affirme un ancien partner. Pour un autre, il était « très difficile de construire quelque chose avec peu de leverage, peu de moyens, y compris financiers. Sachant que, pour développer une industrie, désormais, il faut compter de 3 à 5 ans ». Ni les associés ni le cabinet n’avaient ce temps-là. En parallèle, l’accent n’aurait pas été mis suffisamment sur les expertises fonctionnelles. Pourtant, quand ils ont cette taille, les cabinets « font généralement l’inverse ». 

Et si l’on remonte plus loin dans les recrutements, les profils de purs stratèges seraient restés trop prédominants alors que le marché évoluait. Rien d’étonnant selon certains témoins, le patron France de 2016 à 2021, Nicolas Lioliakis, « n’ayant pas les Ops pour dada ».

Ajoutez-y une forte dépendance historique à quelques grands comptes – jusqu’à 70 % du chiffre d’affaires – et, lorsque ceux-ci ont réduit leurs dépenses, le choc a été rude. « Comment retrouver le manque à gagner ? »

Tous ces facteurs conjugués auraient abouti « à une perte de lisibilité » de Kearney sur le marché, qu’un ex-associé résume ainsi : « Le problème n’était même pas de gagner les appels d’offres, c’était de les recevoir ! »

Un leadership affaibli dans un contexte de reprise en main par l’Europe

La gouvernance récente de Kearney France est également pointée du doigt. Sous l’impulsion de Delphine Bourrilly en effet, la direction prise par le cabinet n’aurait plus été comprise en interne. Une patronne qui serait arrivée à la tête de Kearney France « dans un environnement compliqué, marqué par des problèmes d’ego ».

Si l’un de nos témoins estime qu'elle a dû faire face au sexisme, pour un autre il s’agissait simplement « d’un problème de leadership ». Il en veut pour preuve des réunions où les autres associés – et associées – « l’écoutaient à peine ».

Et la situation aurait été aggravée par une reprise en main du bureau parisien par l’Europe. « Il y a eu un contrôle beaucoup plus fort des comptes, des priorités, des investissements. » Dans ce contexte, « un partner ne pouvait plus aller chasser librement dans son réseau ».

En toute hypothèse, selon nos témoins, Kearney France « n’a pas su s’adapter à un marché qui bougeait énormément. Durant cette période, le BCG a explosé en termes de taille et de coverage, et Alvarez & Marsal a vécu une success-story en mettant l’accent sur ses équipes de transfo notamment ».

Une direction en mode « rien à signaler »

Interrogé par nos soins, Jérôme Souied conteste plusieurs des éléments avancés – déjà mentionnés – tout en évoquant un fonctionnement normal dans ce secteur sujet au turnover. 

« Si, depuis 2023, il y a bien sûr eu des départs d’associés au sein du bureau parisien, il y a également eu des arrivées et des promotions. C’est ainsi que fonctionne l’industrie du conseil et il est possible de constater le même phénomène chez nombre de nos confrères », nous répond-il par écrit.

Il met par ailleurs l’accent sur des trajectoires individuelles variées. « Qu’ils prennent leur retraite, décident d’ouvrir un nouveau chapitre de leur vie professionnelle hors du conseil (ce dont nous sommes très fiers), souhaitent poursuivre leur carrière chez un de nos confrères (cela arrive) et/ou que nous actions avec eux que leurs conditions de réussite ne sont pas réunies (cela arrive aussi), c’est la vie du conseil. »

L’existence du bureau, menacée  à Paris ?

Tous nos témoins reconnaissent que l’équation à résoudre est ardue. « Il n’y a rien de plus compliqué que de transformer un cabinet de conseil. » Plusieurs scénarios semblent toutefois envisageables : un recentrage sur quelques secteurs, une réduction drastique de la voilure, voire une présence à Paris quasi symbolique. « Jérome Souied est un homme intelligent qui connaît Kearney sur le bout des doigts [il y évolue depuis près de 30 ans, ndlr]. La question qui se pose est : quel est son mandat ? »

Une chose est sûre : la crise actuelle apparaît comme l’une des plus profondes de l’histoire de Kearney à Paris, qui en a pourtant connu d’autres. Et aucun des ex-associés ne voit l’objectif de Jérôme Souied comme étant « de faire remonter le bureau à 200 consultants ou plus ».

À ce stade, seuls les secteurs santé et énergie « vivotent », selon eux. Des bruits de couloir font par ailleurs état « de l’arrêt complet de l’automobile et de la banque à Paris ». À suivre.

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