Cabinet de conseil interne vs externe : le jeu des 7 différences chez BNPP CIB
Accès à des projets confidentiels, proximité avec les clients, mais aussi dépendance structurelle et éventuels angles morts : plongée dans les coulisses de l’entité de conseil interne de BNP Paribas CIB.
- « Nous sommes attendus par nos clients internes pour les challenger » - Marième Rocchi, BNP Paribas CIBC&T
- « Nous captons 30 à 40% des dépenses de conseil », Cosmin Dragan, head of CIB Consulting & Transformation
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Créé pour accompagner la banque dans ses grandes transformations, CIB Consulting & Transformation revendique un positionnement singulier. À rebours d’un cabinet de conseil externe ?
Pour mieux comprendre, Consultor a rencontré Marième Rocchi, à la tête de l’entité depuis octobre 2023.
L’aiguillon financier et la constitution d’un « vivier de talents »
Selon Marième Rocchi, la première différence structurelle remonte à la création de l’entité CIB Consulting & Transformation, qui a d’abord répondu à un objectif de maîtrise des coûts. « C’est ce que visait la direction de BNP Paribas CIB » – un point assumé sans détour. Le modèle repose sur une conviction : le fait d’internaliser une partie des prestations de conseil permet à la fois de réduire la dépendance aux cabinets privés et de mieux lisser la dépense.
« Si le coût est un driver important, ce n’est toutefois pas le seul », nuance Marième Rocchi. Car la banque investit dans ses équipes de conseil. « Je pense ici, notamment, à la formation : nous y consacrons du temps, que ce soit dans le cadre de formations internes ou externes – sur les enjeux de l’IA, par exemple. Et ce temps-là est valorisé par notre top management. » Cet investissement dans les profils et les compétences acquises au fur et à mesure des projets crée « un vivier de talents qui va nourrir les métiers de la banque et/ou le cabinet de conseil lui-même ».
L’enjeu est d’atteindre un niveau d’exigence a minima comparable à celui des meilleurs acteurs du marché, tout en restant dans une équation économiquement soutenable. « Quand tout a été mis bout à bout, il a été décidé de maintenir et de faire grandir cette filière conseil. »
Selon Marième Rocchi, c’est justement cette combinaison « de forte exigence, et de vivier de talents avec de belles perspectives, qui rend l’équipe attractive pour de nombreux profils provenant de l’externe ».
Des consultants « très exposés » aux enjeux stratégiques
Autre marqueur structurant : le niveau d’exposition des consultants internes à des sujets sensibles. « Nous intervenons parfois très tôt dans des discussions confidentielles. » Un arrimage « très en amont » rendu possible par l’appartenance à l’organisation. « Nous en connaissons toutes les parties prenantes. »
Pour Marième Rocchi, les consultants CIB C&T sont en mesure « de faciliter, ou d’accélérer, des orientations en matière d’organisation ou de réorganisation, de croissance ou de développement ». D’où, selon elle, « une vraie valeur ajoutée, une différenciation dans les services apportés ».
Pas question pour autant de parler de missions « réservées » : les clients internes optent pour CIB Consulting & Transformation « lorsque cela relève de notre domaine de compétences. S’il s’agit, par exemple, de travailler sur les ambitions d’un nouveau segment, nous sommes capables de connecter les différentes parties prenantes et de favoriser le dialogue ».
Cet accès privilégié génère une responsabilité accrue. « Parfois, l’information est sensible, même en interne », souligne Marième Rocchi. Là où un cabinet externe peut se protéger par des cadres contractuels, les consultants internes évoluent dans un environnement où tout circule plus vite, où les jeux politiques sont perceptibles, et où les recommandations peuvent avoir des implications directes sur les équipes et l’organisation à grande échelle.
Autre impact de ces interventions très en amont : une exposition rapide des consultants au senior management de la CIB. « Même les profils les plus juniors peuvent être amenés à travailler directement avec des responsables d’activités ou des sponsors de haut niveau. »
Difficile de dire non ?
L’équipe CIBC&T est au cœur de la maison, ce qui implique un historique commun entre certains membres plus seniors de l’équipe et ses clients. « Il nous appartient cependant de conserver notre capacité de challenge », assure Marième Rocchi.
Le positionnement revendiqué est celui de « trusted advisor ». S’il est question « de relation de confiance », il est décisif de « toujours jouer son rôle de conseil et d’agir comme un sparring-partner ».
Une expertise ciblant les sujets cœur de la CIB
Selon Marième Rocchi, « les clients peuvent attendre [de l’entité de conseil interne] un positionnement différent des cabinets privés, en recherchant notamment un supplément d’expertise et de profondeur ». Le cabinet interne se positionne comme un réservoir de connaissance intime de la CIB, de ses métiers, de ses contraintes réglementaires, de ses systèmes et de ses équilibres internes.
À la différence des cabinets externes, « les grands projets IT, certains sujets réglementaires ou encore la réalisation de benchmarks ne font pas partie du cœur de notre offre ». Et si CIB Consulting & Transformation ne remplace pas l’ensemble des prestations des cabinets de conseil externe, il demeure un acteur ciblé, intervenant prioritairement « sur l’amont stratégique, l’organisation, l’efficacité opérationnelle et sur certains sujets de transformation », en articulation avec les cabinets privés si nécessaire.
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Depuis octobre 2023, Marième Rocchi a retrouvé l’entité de conseil interne de BNP Paribas CIB dont elle avait fait partie de 2013 à 2019. Consultor l’a rencontrée, un an après qu’elle a pris la tête du cabinet.
Une ambition mise au service des clients, sans « démarche commerciale »
Dernière différence structurante : l’absence de développement commercial au sens classique. « Nous ne vendons pas nos missions. » Les projets naissent « d’un besoin client, ou bien au cours de discussions, ou encore à la demande de la direction générale ». Il n’est donc question ici ni de réponse à des appels d’offres, ni de concurrence frontale entre cabinets, ni de cycle de vente à entretenir.
Pour autant, l’équipe de conseil interne facture bel et bien ses services. « S’il n’y a pas de “vente” à proprement parler, il y a tout de même une relation commerciale. » Les métiers de la banque arbitrent, comparent, et attendent un niveau de service équivalent à celui du marché. Avec une contrainte supplémentaire : « Des setups plus ramassés, design to cost, bien délimités dans le temps. Cela nous pousse à être straight to the point, focus sur le contenu, nous devons aller à l’essentiel. »
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