Génération ChatGPT : le grand désapprentissage des jeunes consultants

Cet associate partner de Corporate Value Associates estime que cette dépendance mal maitrisée pourrait éroder leurs compétences fondamentales. Un affaiblissement des savoir-faire de base qui, à terme, fragiliserait aussi le modèle et l’avenir des cabinets de conseil.

Consultor : Quels sont, selon vous, les pièges de l’intelligence artificielle pour les jeunes consultants ?

Thibaut Lacour : Il y en a deux principaux. Le premier, c’est que l’IA ne remplace pas seulement le travail. Dans de nombreuses organisations, on regarde l’IA avec une logique axée sur les gains de productivité. Combien d’heures va-t-on économiser ? Combien de livrables seront produits plus vite ? Combien de tâches seront automatisées ? C’est évidemment important d’un point de vue P&L ou d’efficacité d’une organisation. Mais il y a un coût caché : ces tâches étaient aussi des moments d’apprentissage. Si un junior ne construit plus lui-même un modèle Excel, par exemple, alors il ne construit plus non plus son analyse de marché ni sa recommandation. Il peut produire un très beau livrable à la fin, mais sans posséder le raisonnement derrière.

Le deuxième risque est assez nouveau. Depuis environ 6 mois, ces outils ont atteint un niveau de performance élevé dans nos domaines : le beau livrable devient un mauvais signal. Auparavant, un livrable propre était souvent le signe, pour un junior, qu’il y avait un raisonnement solide derrière. Avec l’IA, ce n’est plus forcément vrai. On peut avoir une slide impeccable, un raisonnement qui a l’apparence de la cohérence, des chiffres qui ont l’air sérieux, et pourtant une hypothèse fausse, une causalité abusive entre deux sujets ou une conclusion fragile.

Qu’est-ce que cette « fragilité » implique pour leurs managers ? 

Le senior doit faire beaucoup plus de travail de vérification qu’avant. Il y a un risque que le junior se soit trop appuyé sur l’IA et ne maîtrise pas suffisamment les sous-jacents de son analyse. Le senior ne doit pas seulement regarder le rendu, relire le livrable et faire quelques tests. Il doit challenger, questionner et s’assurer que le junior est réellement en maîtrise et n’a pas externalisé sa pensée à la machine.

Vous voyez arriver un nouveau profil de consultant, particulièrement à risque pour les seniors… 

Oui, le profil à risque, c’est le jeune consultant qui utilise l’IA de façon fluide, qui produit vite quelque chose de convaincant en apparence, mais qui n’a pas encore compris comment rester en maîtrise du sujet. Le risque, pour le manager, est de passer devant le client avec un livrable qui paraît solide, mais où la moindre question un peu complexe mène dans une impasse. Et le problème ne concerne pas seulement les juniors : les managers et les partners doivent eux aussi comprendre ces outils. S’ils ne les comprennent pas, ils ne peuvent ni bien les intégrer dans les projets ni challenger correctement les analyses produites.

La difficulté est aussi que l’IA ne cesse d’évoluer… 

Oui, et il y a des exemples très concrets. Il y a encore 6 mois, l’IA appliquée à Excel ou à PowerPoint était de très mauvaise facture. Depuis quelques semaines, les résultats sont parfois meilleurs que ceux d’un consultant junior sur certaines tâches. Dès qu’un nouveau modèle ou une nouvelle innovation arrive, aujourd’hui à peu près tous les mois, on voit un saut technique et d’usage très significatif. La plupart des utilisateurs ne le perçoivent pas, parce qu’ils posent toujours les mêmes questions assez basiques, auxquelles l’IA répondra toujours de la même manière.

Est-ce que cet usage mal maîtrisé de l’IA concerne l’ensemble des consultants juniors ou y a-t-il des écoles qui vous semblent plus formatrices sur ces sujets-là ?

Les écoles commencent à prendre le sujet à bras-le-corps, notamment les écoles d’ingénieurs, qui commencent à former en conséquence. Mais très sincèrement, je ne vois pas encore de différence concrète. Pour l’instant, c’est plutôt une aspiration individuelle du jeune consultant à vouloir intégrer ces outils dans son mode de travail. C’est encore très nouveau.

En quoi ces compétences perdues sont-elles particulièrement importantes pour la montée en grade ? 

Dans le conseil, c’est très visible parce que le modèle d’apprentissage est explicite. On apprend, et on a toujours appris dans le conseil en stratégie, en faisant des analyses, en construisant des modèles Excel, en produisant des slides et en formulant des recommandations. Ne pas savoir utiliser efficacement ces outils d’intelligence artificielle aujourd’hui, c’est un peu comme il y a 20 ans un consultant qui ne savait pas utiliser PowerPoint ou Excel, qui étaient alors des outils nouveaux. En fait, c’est se tirer une balle dans le pied.

Le jeune consultant est toujours sous contrainte, à la fois de temps et de challenge par son propre manager. Et c’est extrêmement formateur. Il y a une pression, un générateur de stress positif, au sens où, lorsque l’on est jeune consultant, passer de temps en temps une nuit blanche sur la structure d’un modèle Excel, sa logique interne ou la logique conceptuelle de l’analyse que l’on veut mener, c’est très formateur pour le raisonnement. Cela permet de grandir intellectuellement, dans la maîtrise des sujets et des outils, et d’être capable, un jour, de devenir soi-même manager sur ces sujets.

Pensez-vous que l’IA peut tuer le modèle pyramidal des cabinets à terme ? 

Je pense que le modèle pyramidal, qui reposait sur une forme d’abondance de travail analytique réalisé par des juniors, va être, ou est déjà en partie, automatisé. Mais on ne peut pas en conclure que l’on n’a plus besoin de juniors. On doit plutôt réinventer ce que les juniors font, la façon dont ils apprennent, la manière dont on les supervise et la façon dont on mesure leur progression. Les cabinets qui se contenteront de couper dans la base de la pyramide auront peut-être des effets positifs à très court terme, mais ils auront un problème stratégique majeur quelques années plus tard. Ils n’auront plus de managers qui savent penser, plus de partners capables de gérer ce type de missions ni de former et d’acculturer les consultants à la méthode de leur cabinet, alors que c’est un processus extrêmement puissant.

Que proposez-vous pour pallier ce manque de savoir-faire face à l’IA ? 

Ne pas lancer un junior seul dans l’IA d’emblée. La première étape, c’est de le faire réfléchir avec le manager sur une feuille blanche, puis de challenger l’analyse, comme on l’a toujours fait. Une fois que l’on est d’accord sur le cadre, la structure du modèle Excel, la synthèse des interviews ou le type de message clé que l’on veut faire ressortir, on peut discuter de la façon d’utiliser l’IA pour approfondir l’analyse grâce à une recherche documentaire ciblée.

Avez-vous modifié vos processus de recrutement en conséquence chez CVA ?

Nous ne faisons pas de test IA à proprement parler. Cela pourrait venir. En revanche, nous parlons du sujet avec les candidats et de leur niveau de familiarisation avec ces outils. Nous commençons aussi à recruter, en complément, certains profils qui ont des compétences en code et en IT, capables d’utiliser ces outils pour coder, automatiser certaines tâches, créer de nouveaux types d’offres ou répondre à d’autres types d’appels d’offres.

Plus largement, chez CVA, nous avons pris le sujet IA très au sérieux, à la fois comme enjeu de transformation interne et comme sujet client. Nous travaillons à structurer son usage dans nos missions, à former les managers à l’intégrer sans perdre le raisonnement, et à développer des approches qui permettent à nos clients de redessiner leurs workflows, leurs décisions et leurs contrôles avant de déployer des outils ou des agents IA. Pour nous, l’enjeu n’est pas de faire de l’IA un effet d’annonce, mais d’en faire un levier concret de qualité, de productivité et de transformation métier.

Comment vous êtes-vous, vous-même, formé à l’IA ?

Je n’ai pas une formation d’ingénieur, je suis diplômé de l’ESSEC en 2012, mais je suis assez geek. Lorsque j’ai vu apparaître le sujet de l’IA, avant même l’IA générative, j’ai trouvé cela fascinant, quasiment philosophique. J’ai demandé une formation de plusieurs mois avec le MIT pour mieux appréhender les concepts sous-jacents. Face à l’IA, je suis un peu un enfant face à une boîte de Lego. J’utilise tous les outils, je les stress-teste parce que cela me passionne. Je passe beaucoup de temps à comprendre leurs limites, mais aussi leurs avancées, qui sont assez extraordinaires dans notre métier très intellectuel.