Comment conseil interne et cabinets cohabitent-ils ?

En novembre 2010, le groupe DCNS a lancé DCNS Universeaty Consulting avec plusieurs objectifs : « Accélérer l’amélioration de la performance, car étant issus d’une organisation étatique, il a fallu nous transformer pour évoluer dans un secteur extrêmement concurrentiel. Et mieux internaliser les nouvelles pratiques afin d’être plus rapides et plus efficaces », note Stéphane Loubère, managing director de DCNS Universeaty Consulting et passé par Gemini consulting notamment. Fort d’une quinzaine de consultants pour 13 700 collaborateurs dans le groupe, la structure se développe au rythme de l’entreprise. « Nous visons une croissance à deux chiffres dans les deux ou trois prochaines années », annonce Stéphane Loubère. Si DCNS Consulting s’est fait une spécialité de des méthodologies lean et de la conduite du changement, le conseil interne offre un large catalogue d’interventions. Efficacité opérationnelle, pilotage de projets complexes et assistance sur les sujets bancaires et réglementaires chez SG Consulting (Société Générale). Projets d’amélioration de la performance, de transformation ainsi que 30 % de formation chez Renault Consulting, qui compte 150 collaborateurs.

Les tarifs compétitifs – de l’ordre de 10 à 30 % moins cher selon les cabinets de stratégie – ne sont pas le seul atout du conseil interne. « L’équipe connaît le groupe, ce qui est d’autant plus important que les métiers sont divers et l’organisation complexe. Appartenir à la même entreprise facilite aussi le dialogue », indique Cédric Oswald (ex Roland Berger), directeur du conseil et de la performance interne d’AREVA. Chez le leader de l’énergie nucléaire, le conseil interne est d’ailleurs systématiquement sollicité en première intention par les directions à la recherche d’un accompagnement. « Si nous pouvons les aider, elles doivent recourir à nos services, sinon elles ont notre accord pour passer un appel d’offres externe », souligne Cédric Oswald.

Les interactions entre structure interne et cabinets sont multiples. L’entité de conseil interne d’un établissement bancaire forme ainsi régulièrement ses équipes avec des cabinets extérieurs. « Nous pouvons aider à identifier la short liste des cabinets en concurrence, participer au processus de sélection, aider au pilotage des consultants externes ou même intervenir en aval pour la mise en œuvre des recommandations », détaille quant à lui Cédric Oswald. Et d’ajouter : « Un cabinet est efficace s’il a face à lui un client». Nombre de consultants internes ont eux-mêmes débuté dans des cabinets. Exception notable : Renault Consulting, qui s’y refuse. « L’ADN de Renault Consulting fait que nos collaborateurs sont avant tout des hommes de métier, qui deviennent consultants », assure Philippe Clogenson. La « professionnalisation » du conseil interne n’est d’ailleurs pas sans conséquence sur le marché du conseil. « Une partie des projets traditionnels (par exemple, des analyses de marché) est aujourd’hui réalisée en interne. De ce fait, la future croissance du marché devrait se concentrer autour de l’accompagnement opérationnel de projets à forts enjeux », observe Bertrand Baret, associé d’EY, responsable adjoint de l’activité conseil.

Même sur les activités que le conseil interne réalise à l’extérieur – 10 % pour DCNS Consulting, 40 % pour Renault Consulting –, la concurrence entre les deux modes de conseil ne semble pas très acérée. « Nous offrons des prestations de conseil à nos propres clients à l’international, leur apportant ainsi du transfert de technologie d’un autre type ou à des PME des bassins d’emploi dans lesquels nous sommes implantés, au nom de la RSE », avance Stéphane Loubère. Dans ce cadre, DCNS intervient lors de missions spécifiques, comme le lean engineering... en partenariat avec de grands cabinets.

Gaëlle Ginibrière pour Consultor