« Notre objectif est d’être un acteur strat-ops incontournable en Europe » – Flavien Lamarque, président de Mews Partners

En 2023, BFM Business évoque un cabinet « qui murmure à l’oreille des dirigeants de l’industrie ». Né en 1992 à Toulouse au cœur du pôle aéronautique et spatial, Mews Partners a bâti sa réputation sur le PLM (product lifecycle management) avant d’élargir ses expertises d’une part à la R&D et à l’innovation, d’autre part à la fabrication, la supply chain et aux services, en particulier MRO (maintenance, repair, overhaul). Il fédère désormais 300 consultants en France et en Allemagne.

Développement passé et à venir, singularités : son président, Flavien Lamarque, « ancien » de Bossard Gemini consulting-CGEY et Kéa notamment, répond à Consultor. Il a pris les rênes de Mews Partners en 2019 après le départ du fondateur Michel Maurino.

Quels mots-clés pour définir le cabinet ? 

Flavien Lamarque : Sans hésitation, j’opte pour « société française à vocation européenne », « partnership » et « produit ».

Tout d’abord, nous sommes un cabinet français, qui s’est développé en Allemagne et se développe en Europe. Mews Partners a été créé « from scratch » il y a 33 ans à Toulouse. Notre siège historique compte une cinquantaine de consultants dédiés aux secteurs de l’aéro, du spatial et de la défense. Notre bureau parisien, qui s’est développé très fortement autour de la diversification sectorielle, est le plus important en France avec 190 consultants environ [le cabinet a aussi un bureau à Lyon, notamment pour développer sa clientèle d’ETI, ainsi qu’à Marseille et Nantes, ndlr].

Depuis 2014, nous sommes présents de l’autre côté du Rhin, avec deux bureaux à Hambourg et à Munich, qui regroupent une trentaine de consultants. Au-delà de l’Allemagne, nous souhaitons nous développer dans d’autres pays européens. Car nous sommes convaincus de l’importance des enjeux à l’échelle du continent : souveraineté, relocalisation, performance, intégration des filières… Nos clients sont, pour la plupart, très sensibles aux enjeux de souveraineté. Notre objectif est d’être un acteur « strat-ops » incontournable sur le périmètre européen.

Et puis, nous sommes un partnership, c’est important ! 100 % du capital est détenu par nos 40 associés : 30 en France, 9 en Allemagne, 1 pour notre lab – qui résulte de l’acquisition d’Eurobios en 2021 et regroupe des docteurs en mathématiques ou en physique, spécialistes de la data/IA et des modélisations complexes.

J’en viens à la dimension de « produit ». On nous retrouve dans tous les secteurs centrés autour d’un produit ou d’infrastructures : dans l’industrie, le luxe, le retail… Quatorze secteurs d’activités en tout, avec le luxe en pole position devant l’aéro – qui était notre premier secteur jusqu’à la période Covid. À eux deux, ces secteurs représentent environ 30 % de notre activité en France. Mews intervient également beaucoup dans les infrastructures, l’énergie, la distribution/le retail au sens large, l’automobile, et dans les industries d’équipements ou les laboratoires pharmaceutiques. 

En revanche, nous ne nous développons pas dans les services financiers ni dans les services télécoms, et n’avons pas vocation à le faire.

Comment se traduit l’ambition de croissance du cabinet ?

FL : Nos axes de développement sont conditionnés par nos domaines de compétences, à savoir la R&D (conception, développement de produits complexes) et les opérations – manufacturing, schémas industriels, supply chain.

Avec notre lab, nous répondons aussi aux besoins croissants de nos clients en data et modélisations complexes. Nous accompagnons, par exemple, l’Agence spatiale européenne, RTE ou la RATP sur des projets de transformation et de performance.

Si Mews Partners a entamé une vraie trajectoire de croissance dès 2005, nous avons surtout multiplié notre taille par 10 en 15 ans [Flavien Lamarque a rejoint Mews en 2010, ndlr]. C’est le projet MewsUp, fruit d’un travail collectif stratégique, qui structure aujourd’hui notre croissance à l’horizon 2030.

Nous projetons, d’une part, de maintenir notre croissance organique, avec l’objectif de faire « fois deux » d’ici 5 ans. D’autre part, nous souhaitons accélérer notre croissance externe pour nous positionner plus vite sur certains domaines, géographiques, fonctionnels ou sectoriels en Europe. Cela concerne particulièrement l’Allemagne, où le marché de conseil adressable est le double de celui de la France. Or, jusqu’à présent, nous y engageons une trentaine de consultants seulement. L’Allemagne offre de belles perspectives de développement.

Dans le paysage actuel du conseil, quelles singularités identifiez-vous chez Mews Partners ?

FL : Je crois que l’évolution du cabinet est une première singularité. Nous sommes passés de compétences très verticales, sur le PLM et la R&D, au développement d’une proposition de valeur de type « strat-ops » couvrant l’intégralité du cycle de vie produit. Cela s’est fait par l’arrivée d’associés d’autres cabinets venus renforcer nos compétences, nos savoir-faire, nous permettant de nous diversifier et de construire notre expertise « strat-ops ».

Là où la complexité est forte, on nous trouve ! Concevoir un avion, développer un médicament, gérer une infrastructure critique… Nous aidons nos clients à améliorer leurs délais de mise sur le marché, à connecter innovation et industrie, ou encore à intégrer la durabilité et la sécurisation des approvisionnements. Plus en aval, nous travaillons sur les schémas industriels, l’industrie 4.0 et la performance des supply chains. Nous prenons le relais de grands stratèges, comme McKinsey ou le BCG, pour traduire leur vision en solutions concrètes et réalistes au sein des organisations. Nous associons de plus en plus notre Lab à nos missions de consulting, ce qui permet de considérablement les enrichir à travers l’IA et la modélisation.

Dans nos singularités, il y a aussi quelque chose de très fort, c’est l’ambiance de vie du cabinet. Il n’est pas facile de maintenir un équilibre entre vie pro et vie perso dans nos métiers. Or, nos clients le constatent, nous concilions exigences dans nos missions et bienveillance. Le meilleur moyen d’y parvenir, c’est que cela vienne du patron !

Dernière spécificité : nous ne sommes pas des stars de la communication… Certains de nos associés, pourtant très pointus sur leur métier, se sentent obligés de « creuser davantage le sujet » avant de parler à des journalistes, par exemple. Nous ne faisons sans doute pas assez valoir nos atouts. D’une certaine façon, nos clients et nous-mêmes sommes les seuls à connaître le « diamant » dont nous disposons.