La gestion de patrimoine, nouvel eldorado des cabinets de conseil ?

Romain Godard et Arnaud Deval de Strategy&, Nicolas Darbo et Amaury Pouradier-Duteil d’Accuracy, nous partagent leur analyse. 

Les CGP : un poids plume de la gestion patrimoniale

Le segment des conseillers en gestion de patrimoine (CGP) ne constitue encore qu’un secteur de niche dans le vaste monde patrimonial. Historiquement, ce secteur est composé d’une multitude de petites structures artisanales unipersonnelles très identifiées à leurs fondateurs. Les CGP ne « gèrent » qu’une part minoritaire de l’épargne en France : en 2025, entre 105 et 110 milliards d’euros (mds €) sur les 5 030 mds € d’actifs sous gestion, soit 2 %. Et ils ne représentent encore qu’une minorité de l’activité des cabinets, 10 % de la practice Services financiers du côté de Strategy&, 10 % de l’activité banques et assurances du cabinet Accuracy, dédié au secteur financier. 

Un segment qui suscite pourtant les convoitises

L’intérêt des fonds d’investissement pour les CGP a émergé progressivement au milieu des années 2010, « avec quelques opérations pionnières comme Bridgepoint – Primonial (2011), LFPI – Cyrus Conseil (2016) ou Seven2 (ex-Apax Partners) – Crystal, rappelle Arnaud Deval, manager dans les équipes Services financiers de Strategy&. Les CGP devenaient alors un axe de distribution à forte valeur dans un contexte de taux bas, poussant les assureurs à favoriser des produits davantage margés et nécessitant du conseil patrimonial. Le marché alors très fragmenté et les structures “asset light” des CGP étaient des facteurs importants dans le déclenchement de stratégie de build-up des fonds ». Des fonds qui seraient « en particulier à la recherche de business nécessitant peu de fonds propres et de revenus récurrents », comme le pointe le leader de la practice FSI, Nicolas Darbo.

L’année 2018 signe le début d’une série exponentielle d’acquisitions. Une tendance de fond liée à la bonne santé des CGP. La consolidation du marché entre alors dans une deuxième phase de décollage, « avec une montée en puissance des stratégies de build-up autour de plateformes consolidatrices, le départ à la retraite de dirigeants nourrissant un flux naturel de cessions et le modèle de revenus récurrents apportant de la sécurité dans les transactions. Le mouvement est accentué par une inflation réglementaire qui a profondément transformé et professionnalisé le métier », rebondit Romain Godard, associé en charge de la practice des Services financiers chez Strategy&. 

Ce mouvement s’est encore accéléré depuis 2 ans. Résultat. En 2024, pas moins de 6 opérations de plus de 250 M€ de valorisation ; la plus grosse, le groupe Crystal avec une valo de plus de 900 millions d’euros avec l’entrée au capital de Goldman Sachs, mais aussi Cyrus-Herez entre 500 millions et 1 milliard d’euros de valorisation.

Ce regroupement des CGP est un signe de maturation du marché selon Romain Godard, cabinet qui compte notamment comme clients, Crystal et Cyrus-Herez. « Depuis 2022, le marché est davantage structuré avec l’émergence de marques nationales, des “mega-deals” entre plateformes consolidatrices (fusion Cyrus-Herez fin 2022, Crystal Primonial en 2024) et plus globalement le changement d’envergure des leaders nationaux. »

Pourquoi ces acteurs de la gestion de patrimoine se développent-ils ? Les banques perdent des parts de marché sur certains segments, en particulier « sur une clientèle avec un patrimoine entre 200 000 et 2 millions d’euros, trop petite pour intéresser les banques privées, mais suffisamment importante pour légitimer un besoin de conseil plus spécialisé que la banque de détail », explicite Arnaud Deval. Il y aurait ainsi eu « un jeu de vases communicants, dû aux nombreuses fermetures d’agences physiques, au resizing de dispositifs et au transfert de clientèle en provenance de banques, participant à des mouvements de clientèles au bénéfice de nouveaux acteurs », consolide Amaury Pouradier-Duteil.

Une inflation de nouveaux investisseurs

Mais la grande et récente nouveauté est que les CGP n’intéressent plus seulement les fonds, mais aussi les bancassureurs et les mutuelles d’assurance… Le LCL est ainsi entré au capital de Milleis en 2025, 13 milliards d’euros d’encours en gestion et une valorisation supérieure à 250 millions d’euros. Une stratégie plutôt « défensive » pour Nicolas Darbo, un ancien des Caisses d’Épargne et du Crédit Foncier, des banques traditionnelles qui cherchent ainsi « à garder la main sur leur clientèle avec un certain volume d’épargne ». 

Même appétit de la part des mutuelles et des assureurs : en septembre dernier, Harmonie Mutuelle, via le groupe Vyv, a pris une participation majoritaire dans Patrimmofi (3 milliards d’encours), et, début décembre, la Carac a acquis début décembre dernier 70 % du CGP Astoria (14 milliards d’euros d’actifs, l’un des rares acteurs CGP au-delà de 10 milliards). « Cela leur permet une meilleure maîtrise de leur distribution en traitant avec des acteurs plus matures et de taille importante. Par ailleurs le marché de l’épargne-retraite devient de plus en plus stratégique pour les mutuelles en recherche de relais de croissance face à un marché de la santé collective en pleine mutation », souligne Romain Godard.

Pour ces entrants dans le monde des CGP, ils répondent à la fois à des enjeux de préservation et de captation de clientèle, mais également de digitalisation, créant ainsi un nouveau besoin d’accompagnement stratégique.

Aujourd’hui, le top 20 des marques de CGP reste cependant encore soutenu à 75 % par des fonds.

Un feu de paille ?

De très grosses opérations en 2024 et 2025 donc. Bulle ou tendance structurelle ? Un « mouvement industriel de long terme qui va se poursuivre » pour Nicolas Darbo d’Accuracy, qui attend même « des niveaux très élevés de transactions ». Les seuls freins potentiels de valorisation : un durcissement de la réglementation, « une tentation pour le régulateur afin de protéger l’épargnant », alerte Nicolas Darbo. Conviction partagée par Romain Godard, qui explique cette tendance structurelle par une épargne des ménages en croissance de 4 % par an « tirée par le vieillissement de la population et un besoin de conseil face à une complexité fiscale et financière accrue ». Jusqu’où ira-t-on ? Un marché mature donc qui présente une nouvelle problématique de taille de cible, comme l’explique Romain Godard. « Les prix d’acquisition ont quasi doublé en 5 ans selon la taille des cibles, ce qui rend les opérations moins évidentes. Parallèlement, le nombre de cibles de taille intermédiaire s’est réduit, rendant les stratégies de build-up plus complexes. On devrait en revanche continuer d’assister à des mega deals de place, ainsi que le rachat de petits cabinets dont le nombre ne cesse d’augmenter. »

Passer de micro-cabinets ultra personnifiés à de grandes plateformes hybrides

 Comment maintenir pour les acquéreurs la personnalisation des conseils qui était le fondement de ce segment ? Cette mutation ne poserait pas de problème aux yeux d’Amaury Pouradier-Duteil. « Le modèle de banquier patrimonial “à la papa”, c’est fini ! La clientèle à fort gisement de valeur change progressivement de profil et se rajeunit, avec l’essor de nouvelles fortunes issues de jeunes entrepreneurs, par exemple. Davantage rompue aux services digitaux, cette clientèle exprime de nouveaux besoins tant en matière d’interface que de services. Et l’IA offre déjà un certain degré de personnalisation dans l’interaction client, qu’elle soit digitale ou en support du conseiller. »

Les consultants à 360° auprès des acquéreurs

Les cabinets accompagnent ainsi aujourd’hui l’ensemble des acteurs. Tout dépend de la taille, d’après les consultants experts interrogés. Le cabinet Accuracy, cabinet qui compte comme clients, banques privées, consolidateurs « premium », accompagne avant tout les nouveaux acteurs sur de la strat’ pure, du transactionnel pour les grands acteurs, et « du transactionnel et de l’opérationnel pour les plus petits », pointe Nicolas Darbo. Cet associé ajoute : « Les rapprochements exposent par exemple les acteurs à des enjeux de taille critique sous pression réglementaire. Ils ont également des perspectives de complémentarité de métiers services ou des besoins de gestion d’actifs. Ces acteurs ont également d’énormes enjeux de digitalisation, jusqu’alors très peu outillés, qui est un important levier de croissance. »

Chez Strategy&, les équipes accompagnent des fonds dans l’acquisition de petits CGP, de quelques centaines de millions d’euros d’encours, « aidant le dirigeant à faire sa mue de conseiller en entrepreneur et à mettre en place sa stratégie organisationnelle et de croissance, précise Romain Godard. Mais nous intervenons sur de plus grandes transactions où se posent davantage des questions de mise en place de synergies, d’enjeux de diversification, et plus largement de plans de création de valeur dans des contextes déjà optimisés, notamment stratégies de croissance, sécurisation des intégrations M&A ou anticipation des risques du secteur, en particulier cyber avec l’évènement Harvest qui a marqué le secteur en 2025 ».