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Booz & Company est devenu Strategy& depuis son intégration au réseau PwC.
Pierre Peladeau, vice-président de Strategy& France, en présente les objectifs.

Pourquoi cette alliance entre Booz & Company et PwC ?

Il s’agit d’une décision mûrement réfléchie tant par le management de Booz & Company que par celui de PwC.

Historiquement, Booz & Company a été créé en 1914 autour de deux activités différentes : le conseil en stratégie et le conseil en ingénierie pour le gouvernement fédéral américain. En mai 2008, cette seconde activité a été vendue afin de se concentrer sur le conseil en stratégie. Depuis trois ans, le management de Booz & Company a mené une réflexion stratégique issue de nombreuses conversations avec les acteurs du marché à partir d’un constat simple : le marché du conseil évolue fortement, les entreprises ne veulent plus seulement des recommandations, mais recherchent davantage de mises en œuvre concrètes. Il y a donc nécessité à associer stratégie et exécution. D’autres cabinets ont une approche différente et créent des centres d’expertise. Compte tenu de notre taille, nous n’avions pas les moyens de procéder de façon organique. Après un premier contact qui n’a pas abouti, les discussions avec PwC sont devenues fructueuses dans la mesure où nous avions une vision commune de cette évolution et que le modèle opératoire de PwC devenait globalisé (plutôt que par pays) pour servir les directions générales de nos grands clients. D’où la période dite de buy & hold de dix-huit mois qui nous permet de construire sereinement ce modèle. Le rapprochement, voté fin 2013, est effectif depuis avril 2014 et le modèle opératoire commun sera en place en juillet 2015.

Pour quelles raisons une période d’observation aussi longue est-elle nécessaire ?

Cette période doit permettre à nos deux cabinets d’apprendre à travailler ensemble en vue d’élaborer un modèle opérationnel commun. Quelques grands principes sont déjà établis. PwC va évoluer vers une organisation en deux zones mondiales – l’Amérique et l’Asie d’un côté, l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique de l’autre – avec les mêmes modèles opératoires. Ces deux structures pourront être juxtaposées, notamment pour servir les grands comptes. À travers cette combinaison de Booz et PwC, différentes équipes issues de ce métier (ainsi que du juridique et fiscal) pourront être déployées sur différentes phases des programmes de transformation des clients.

 

Pourquoi parler de combinaison plutôt que de fusion ?

Dans cette combinaison, chacun garde son identité propre, ses valeurs propres. Par exemple, Strategy& conserve son positionnement de conseil en stratégie pour les directions générales et son modèle d’évolution de carrière. Les grilles de salaires et de bonus – que nous « benchmarkons » tous les deux ans avec l’objectif d’être dans le premier quartile – restent également les mêmes.

Rien ne va donc évoluer ?

Des choses vont évidemment changer. Nous avons désormais des contraintes spécifiques en termes de procédures plus strictes à respecter qui émanent des pratiques de PwC ou en termes de « risk et compliance » notamment pour les clients audités par PwC.

Et les avantages ?

Deux types de synergies vont être observés. Des synergies de compétences, avec un cabinet qui interviendra de la stratégie jusqu’à l’exécution. Les consultants de Strategy& vont conserver leur métier de conseil en stratégie, mais pourront être amenés à côtoyer leurs collègues des autres métiers. Par exemple, dans le cadre d’une mission de stratégie digitale que nous menons actuellement pour un acteur majeur de l’e-commerce en France, nous avons bénéficié des compétences spécifiques de PwC en conseil IT. Un autre type de synergie, particulièrement en France, se situe au niveau des clients : nous avons d’ores et déjà accès à de nombreuses opportunités grâce au réseau de PwC. Nous avons par exemple été sélectionnés cet été lors d’un appel d’offres pour un grand groupe énergétique. C’est une mission pour laquelle nous avons de très fortes compétences, mais que nous n’aurions pas décrochée auparavant, car nous n’avions pas de relations avec ce client. Au niveau mondial, ces synergies nous ont permis de remporter plus de 350 projets en quelques mois dans des secteurs aussi variés que l’énergie, les télécoms, l’aéronautique, la défense, la santé ou encore la finance. La majorité des missions que nous conduisons actuellement en France ont tiré avantage de l’un ou l’autre type de synergie.

 

Alors que le rapprochement avec PwC a été taillé sur mesure pour les États-Unis, n’existe-t-il pas un risque de dilution de l’équipe française de Booz au sein du nouvel ensemble ?

Lors du vote à Noël 2013, une très large majorité de partners au niveau mondial ont dit oui à la combinaison avec PwC. Les autres ont choisi de quitter le cabinet, entraînant à leur suite certains membres de leurs équipes. À Paris, personne n’est parti. Strategy& préserve son modèle, les équipes restent d’ailleurs dans leurs locaux respectifs pendant la période de buy & hold. À Paris, le rapprochement a été très bénéfique, nous avons tout d’abord moins subi l’impact des clients dits « channel one » (audités par PwC et, de ce fait non éligibles au conseil) du fait justement d’une taille plus modeste – 50 consultants, même si nous avons dû renoncer à certains clients. Au-delà, nous profitons des synergies clients et gagnons en visibilité, ce qui a pour nous un effet vertueux d’amplification. Notre plan de développement était en croissance l’année dernière : nous l’avons dépassé de 10 %. Et si au moment de l’annonce de la combinaison, nous avons eu l’impression d’avoir moins de candidats dans le pipe-line, depuis septembre les candidatures sont largement reparties à la hausse.

Gaëlle Ginibrière pour Consultor

Commentaires   

+4 #1 Pierr 19-11-2014 12:02
l'Histoire a montré que ce genre d'opérations étaient toujours des échecs...
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