« J’ai l’impression que tout est encore à construire », Benoît Tesson, directeur général de Vertone

Quel est l’historique de votre cabinet ?

Vertone a quinze ans d’histoire, mais j’ai l’impression que tout est encore à construire. Le cabinet est né en 1999, à une époque où les cabinets étaient encore très généralistes et prétendaient traiter tous les sujets dans tous les secteurs. Dès le départ notre positionnement a été d’accompagner les entreprises dans le lancement d’activités, de produits, de services dans l’objectif de créer de la valeur pour le client final. Nous sommes restés sur ce positionnement : nous couvrons les champs de la stratégie opérationnelle, du marketing à la relation client. Nous développons la valeur pérenne dans les entreprises, en améliorant la valeur qu’elles apportent à leurs propres clients.

En quoi vous distinguez-vous des grands cabinets de conseil en stratégie ?

Nous travaillons avec les N-1 et les membres du Comex des grands groupes, directeurs marketing, commerciaux, des relations clients ainsi qu’avec les directeurs généraux des ETI. Mais nous ne travaillons pas sur la stratégie corporate des grands groupes.

Quels sont vos secteurs d’intervention ?

Historiquement, nos clients étaient des opérateurs télécom, des banques et des établissements de crédit. SFR a également été l’un de nos premiers clients, ce qui nous a orientés vers les télécoms. De 1999 à 2006, il y avait un tel foisonnement d’offres et de ruptures technologiques, que nous étions très engagés par sur ce secteur. Dès 2003, nous avons commencé à nous développer de plus en plus dans la grande distribution et la distribution spécialisée sur des sujets de structuration de services, notamment l’enrichissement d’offres avec constitution de services avant, pendant et après la vente. La fin 2007 et le début de l’année 2008 correspondent à la consolidation des télécoms – pour cinq ans ! – avec le rachat des tout petits fournisseurs d’accès Internet par les opérateurs fixes. Notre croissance ralentit à ce moment-là. Cette situation nous a permis de libérer des ressources et de les déployer dans l’énergie, l’environnement, les jeux, les transports qui avaient des activités fortes liées à l’ouverture de la concurrence.

Comment le cabinet est-il organisé ?

Notre nouvelle organisation date de 2012 et s’est mise en place progressivement. Aujourd’hui, Vertone compte trois pôles sectoriels. Le premier regroupe l’énergie, les transports, l’environnement et les services publics. Le deuxième, très concurrentiel, concerne les télécoms, les médias (l’audiovisuel comme la presse écrite), la distribution, les loisirs. Nous nous développons de plus en plus dans le B to B, dans les activités de technologies, les fournisseurs de services, les éditeurs... qui doivent aussi repenser leur logique marketing. Le dernier pôle touche aux services financiers (banques, établissements de crédit, assurances, groupes de prévention sociale). Le savoir-faire de Vertone est depuis deux ans au cœur des préoccupations de ces acteurs, que ce soit en termes d’amélioration de la qualité due au client, ou de la fidélisation... Nos marges de développement y sont encore importantes, car ce n’est pas notre plus gros pôle aujourd’hui.

Quels sont vos principaux concurrents ?

Dans les services financiers, Exton Consulting ; dans la distribution, Kea & Partners. Selon les secteurs et les missions, il peut aussi s’agir du BCG, de Roland Berger ou de Bain, notamment en matière de stratégie de fidélisation des clients. Quant à l’accompagnement de programmes de management et projets de déploiement, ce sont des cabinets plus généralistes comme Eurogroup ou Kea. Encore que je suis étonné de voir des cabinets de stratégie généralistes apparaître sur ces sujets. Dans tous les secteurs que nous connaissons, l’activité repart fortement depuis quelques mois. Après quatre ou cinq ans d’immobilisme, les entreprises se remettent à préparer l’avenir.

Comment définiriez-vous votre projet fondateur ?

Nous ne sommes pas un spin-off, même si Pascal Boulnois et moi-même avons fondé Vertone après plusieurs années d’expérience au sein du cabinet Bossard. Notre positionnement se traduit par les thématiques que nous connaissons et par notre attachement au développement de la valeur humaine de nos équipes. Notre ambition est de faire progresser les individus par le collectif. Même si des références existent sur le chiffre d’affaires encadré par nos managers, seniors managers et partners, nous sommes un des cabinets à ne pas fixer d’objectifs de vente individuels. Nous souhaitons être une référence dans les thèmes que nous abordons et notre ambition est d’être le cabinet préféré de nos clients, par l’excellence de nos prestations et la qualité des relations humaines avec nos managers, ainsi que le cabinet préféré des candidats.

L’ambition que vous affichez semble loin d’être agressive.

Nous sommes ambitieux, mais notre ambition est positive. Elle repose sur le respect de nos clients et de nos concurrents tant que ceux-ci sont corrects, ce respect est réciproque. Il n’est pas question de réussir une mission contre le client, nous sommes vraiment dans l’accompagnement. Nous restons cependant très ambitieux. Après une contraction sensible de notre activité en 2011 et 2012, nous affichons une croissance de 10 % en 2013 et sommes sur un trend de 20 % en 2014. Nous avons déjà intégré une dizaine de consultants depuis janvier et devrions réaliser 25 recrutements cette année. Cependant, nous n’avons pas pour objectif de garder à long terme cette progression de 20 %, car l’intégration des consultants et le maintien d’une réelle harmonie au sein des équipes sont essentiels. Compter 130 à 150 consultants me semble un bel objectif. Nous espérons l’atteindre d’ici 2020. Nous commencerons d’ailleurs à définir dans les prochains mois notre réflexion stratégique à cet horizon.

Quels sont vos projets de développement à l’international ?

Nous sommes ouverts, sans être volontaristes. Nous avons deux types d’expériences à l’international : des missions menées à l’étranger depuis le bureau de Paris et par le biais d’opportunités ou de mises en relation. Et l’ouverture d’un bureau au Liban en 2010 dans une perspective de développement au Moyen-Orient, en Afrique du Nord et particulièrement en Syrie et en Égypte, deux pays aux populations importantes, qui rendent les projets de services intéressants. Nous y avons effectué des missions, mais le bureau a été ouvert deux mois avant le début du printemps arabe, ce qui n’a pas favorisé le développement du bureau.

Vertone se présente comme une entreprise entrepreneuriale. Comment cela se traduit-il ?

Notre couleur entrepreneuriale s’explique d’abord par notre positionnement sur le cycle de conception ainsi que par notre intelligence du métier, tournée vers le business développement. En quatre ou six années, les consultants qui travaillent chez nous ont l’occasion d’observer beaucoup de modèles économiques. Nous entretenons également des relations avec les start-ups et les porteurs d’initiatives innovantes. Actuellement deux à trois fois par semaine, nous recevons dans nos locaux des start-ups qui présentent leurs services. Si des consultants nous quittent régulièrement pour rejoindre un client, d’autres créent leur entreprise.

Envisagez-vous de vendre le cabinet comme votre ancien concurrent Greenwich consulting ?

Nous sommes régulièrement sollicités par des cabinets mais nous ne sommes pas dans cette perspective. En revanche, nous avons prévu dans notre agenda 2015 de réfléchir à l’évolution du mode de management du cabinet.

Par Gaëlle Ginibrière pour Consultor, portail du conseil en stratégie-21/03/2014