Benjamin Entraygues : « L’ADN du cabinet est très fort, avec pour caractéristique son entrepreneurship »

Encore étudiant à l'ESSEC, Benjamin Entraygues a débuté chez Roland Berger comme stagiaire, presque par hasard, et parce qu'il avait été séduit par l'excellent fit avec les partners rencontrés. Un choix coup de cœur pour ce cabinet qui réunissait alors une quarantaine de consultants qu'il n'a jamais regretté. Touche-à-tout pendant les huit premières années de sa carrière, il fait ensuite du « private equity » sa spécialité. Devenu partner puis senior partner, il a professionnellement grandi avec le bureau parisien de Roland Berger, qui compte aujourd'hui 240 consultants.

Comment expliquer votre longévité chez Roland Berger ?

À Paris, j'ai sans doute été l'un des premiers stagiaires à devenir senior partner. Il y en aura d'autres. Roland Berger donne des perspectives aux jeunes entrants et leur offre la possibilité de franchir toutes les étapes. Ce modèle de promotion interne va être amené à se développer de plus en plus. En effet, un partnership doit vivre, certains partent et les plus jeunes doivent être promus. C'est un modèle vertueux, car les consultants internes ont déjà l'ADN Roland Berger et nous avons éprouvé, parfois depuis dix ou quinze ans, leurs points forts, et connaissons parfaitement leurs points d'amélioration. S'il y a un échec, c'est alors celui du cabinet qui n'a pas su donner les bonnes cartes. Faire évoluer les personnes clés est aujourd'hui au cœur de notre agenda, bien plus qu'en 2000, car la pyramide des âges était alors plus jeune, ce qui nécessitait de procéder à des recrutements externes de partners.

Comment décririez-vous Roland Berger dans les années deux mille ?

Embauché le 1er mars 2000, je suis arrivé le jour même où deux partners historiques quittaient le cabinet. Quelques mois plus tard, des anciens d'AT Kearney rejoignaient l'équipe. Ce fut une étape importante dans la vie du bureau de Paris. Depuis sa création en 1990, le bureau parisien s'était concentré sur des missions de top line, avec une approche relativement opportuniste même s'il comptait quelques clients historiques. À partir de 2002 et surtout 2003, les talents venus de l'extérieur lui ont permis de s'ouvrir à des problématiques d'amélioration de la performance opérationnelle, ce qui a élargi nos champs de compétences et ouvert la voie à une période de forte croissance. Avec l'arrivée de Vincent Mercier en 2003, et sa double casquette d'ancien consultant et dirigeant de grand groupe, le bureau a commencé à se structurer en différentes practices, pour couvrir tous les secteurs d'activité.

Que reste-t-il aujourd'hui de l'esprit Roland Berger de cette époque ?

L'ADN du cabinet est très fort, avec pour caractéristique son entrepreneurship, et cela est toujours très présent. Les équipes ont vécu une belle histoire de croissance pendant des années et elles ont envie de continuer. Cela peut paraître anodin, mais cet état d'esprit conditionne le positionnement du cabinet, totalement orienté vers la croissance. Lorsque le cabinet sent qu'il peut apporter des recommandations à forte valeur ajoutée à un client, il se donne les moyens de gagner. Cet état d'esprit perdure, car les partners d'aujourd'hui sont ceux d'hier et nous recrutons des personnes qui nous ressemblent. Bien sûr les juniors qui entrent aujourd'hui n'ont pas exactement les mêmes aspirations que les miennes il y a quinze ans, mais je retrouve en eux beaucoup du jeune consultant que j'étais.

Quel serait le profil type du consultant Roland Berger ?

Le parcours académique, la richesse des stages ou de l'apprentissage constituent un premier critère. Nous retenons aussi l'aptitude d'analyse et de synthèse et des formes d'intelligence compatibles avec les problématiques que nous traitons. Par ailleurs, nous sommes attentifs à la capacité d'interagir avec le client, de s'affirmer, de le challenger de façon constructive et non condescendante. En dernier lieu, et bien entendu se pose la question de sa personnalité et de savoir si le consultant a en lui l'ADN Roland Berger. C'est-à-dire quelqu'un de souple, qui a envie de porter une aventure plutôt que de se couler dans un système.

Alors que les effectifs ont été multipliés par six en quinze ans, le cabinet a forcément évolué. Comment se traduisent ces changements ?

L'ADN est identique, même s'il y a aujourd'hui davantage de process. Malgré la structuration qu'exige nécessairement un cabinet de notre taille, nous avons en permanence la préoccupation de préserver une certaine flexibilité afin de pouvoir investir ponctuellement sur un secteur davantage que sur un autre. Ce réflexe nécessite une bonne communication entre partners, donc une vraie discipline. Pour cela, nous nous appuyons sur les « leadership committees », réunions hebdomadaires où sont évoqués les sujets du bureau et notamment l'allocation des ressources. La réactivité des partners à se saisir d'un sujet et à mettre en ordre de bataille vite et fort les équipes fait partie de notre culture.

Et du côté des clients, quelles évolutions observez-vous dans votre secteur ?

En private equity, nos clients se sont beaucoup professionnalisés, ils étudient un dossier avec un degré de profondeur beaucoup plus poussé qu'auparavant. Cela induit pour nous une très grande professionnalisation de notre approche, avec une plus grande finesse d'analyse. L'effet est très vertueux : les sujets apportent plus au client, ils sont plus intéressants et formateurs pour les consultants, et les clients comprennent parfaitement que de tels projets nécessitent également plus de ressources.

Gaëlle Ginibrière pour Consultor