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Sébastien CHAUSSOY 8 nb 002Douze ans après ses débuts, Cylad se la joue plutôt modeste. Le cabinet peut tout de même mettre à son crédit en une décennie le passage de deux à douze associés, de zéro à quasi cent consultants et l’ouverture de six bureaux.

Une progression rapide dont Sébastien Chaussoy, l’un des deux cofondateurs qui a reçu Consultor, ne fait pas un motif de vantardise. Au contraire : la croissance, à l’entendre, invite davantage à l’humilité.

Une valeur qu’il incarne d’ailleurs très bien lui-même. Il n’hésite pas à faire œuvre de transparence dans des proportions peu communes, en envoyant par exemple à Consultor la liste de tous les profils de consultants recrutés chez Cylad depuis ses débuts pour que nous constations de visu que le cabinet est réellement ouvert à des profils hors écoles cibles.

Idem lorsqu’il reconnaît tout de go les erreurs qu’il peut commettre ou les difficultés auxquelles peut être confronté un cabinet d’une centaine de personnes qui souhaite conserver une certaine culture familiale.

Cette transparence et cette fraîcheur – qui ne sont pas toujours de mise chez les consultants en stratégie parfois aux prises avec une certaine hubris – donnent d’emblée une appréciation positive du cabinet.

Côté métier, Cylad Consulting a pu exister et croître grâce à des missions récurrentes chez Airbus, tout particulièrement dans le pilotage de grands projets industriels. Ce qui reste encore dans l’ADN du cabinet qui conserve 50 % de ses activités dans le secteur aéronautique. Mais une diversification soutenue est à l’œuvre et doit se poursuivre dans le private equity ou l’automobile.

Consultor : Cylad, votre petit, a bien grandi : était-ce ce que vous aviez à l’esprit au moment de vous lancer ?

Sébastien Chaussoy (S. C.) : Paul Archer (autre cofondateur, ndlr) et moi-même avons fait connaissance dans le groupe d’ingénierie Assystem en 2006, qui cherchait alors à monter une business unit de conseil. Lui arrivait de Gemini Consulting, moi de la société de conseil Altime. L’expérience a tourné court. Mais nous avions tous les deux une spécialisation dans l’aéronautique, un début de travail en tandem et l’envie de monter un modèle de conseil qui nous ressemble.

Restez-vous les deux seuls maîtres à bord ?

S. C. : Nous gardons une majorité de contrôle capitalistique. Mais notre ambition n’est pas là : du point de vue de la gouvernance, certaines décisions nécessitent déjà l’accord de trois ou quatre partners. De plus, les douze associés de Cylad sont actionnaires du cabinet et l’objectif est d’équilibrer la participation de chacun. Par mesure de prudence, nous nous laissons avant toute nouvelle entrée d’un partner au capital de Cylad un délai de dix-huit à vingt-quatre mois pour nous tester mutuellement.

Quand l’aventure a-t-elle commencé réellement ?

S. C. : Notre premier client fut Airbus, en septembre 2007. L’entreprise sortait tout juste d’une crise sur l’A380, dont le premier exemplaire avait été livré avec dix-huit mois de retard. Ils ne voulaient pas que le peu de visibilité qui avait marqué les fournitures du programme A380 se reproduise avec l’A350. C’est l’époque de la montée en puissance du fuselage en matériaux composites. Nous travaillions alors pour Didier Evrard (ancien président de MBDA France, chef de programme de l’A350 puis directeur général des programmes d’Airbus, ndlr). Nous avons poursuivi ensuite sur d’autres programmes chez Airbus, puis dans d’autres industries. Ces sujets nous ont lancés, portés pendant plusieurs années et donné du temps pour nous ouvrir à d’autres expertises.

Quand on vous dit que vous êtes des spécialistes de l’aérien, que répondez-vous ?

S. C. : Que nous réalisons 130 projets par an. Globalement, l’aéronautique représente une bonne moitié. Ce n’est pas quelque chose que nous subissons. Le secteur nous plaît, nous y avons de l’expérience et il est porteur.

Nous disons aussi que quarante à cinquante de nos missions annuelles portent sur le management de programmes industriels, tous secteurs confondus. Que nous nous sommes aussi beaucoup diversifiés depuis nos débuts : nous travaillons dans les transports terrestres pour Alstom et la SNCF, dans les services pour le Bureau Véritas et Atos, dans la pharma et les medical devices, pour GE, Sanofi ou Pierre Fabre. Que nous touchons aux développements de nouveaux produits, à la réduction des cycles de production et à la réduction de coûts.

Votre prisme aéronautique vous positionne-t-il d’emblée auprès de certaines écoles pour recruter ?

S. C. :  Bien sûr, nous avons un lien particulier avec Supaéro (sur 155 profils de consultants passés chez Cylad en France, quinze sont diplômés de Supaéro, ndlr). Pour le reste, sur la vingtaine de recrutements de consultants juniors que nous effectuons chaque année, nous ne sommes pas sectaires.

Au point de vous ouvrir à des profils très inattendus ?

S. C. :  Regardez-moi ! J’ai fait les Mines d’Alès et j’ai obtenu un MBA à l’ESG. Ce ne sont pas vraiment Polytechnique et HEC. Je comprends qu’il soit plus facile de faire confiance à l’étiquette lors des recrutements de consultants dans certains cabinets de conseil en stratégie. L’école garantit qu’un nombre de problématiques ne se poseront pas. Sur la capacité de réflexion et sur la capacité de travail, les personnes qui sont dans les grandes écoles cibles ont été sélectionnées sur ces critères-là. Elles sauront le refaire. C’est, selon moi, le seul avantage. Car du point de vue de la richesse des personnalités, de la manière qu’aura une personne de développer son travail, d’établir des relations avec les clients, les écoles et les diplômes ne vous disent rien. Nous avons des recrutements récurrents de profils qui ne sortent pas des écoles dites cibles (université d’économie de Toulouse, de Neoma, de l’ESC Lille, ndlr).

Au risque de mauvaises surprises ?

S. C. :  Ça peut se produire. Pas sur la partie quantitative qui peut toujours s’apprendre. Là où cela peut pêcher, ce dont on ne peut pas toujours se rendre compte au moment du recrutement, c’est sur le manque de rigueur ou d’esprit de synthèse.

À l’international, vous vous développez plutôt rapidement et venez d’ouvrir un sixième bureau à Montréal, après Hambourg, Baar-Zoug (Suisse) et Melbourne : est-ce opportuniste ?

S. C. :  C’est volontaire. Deux raisons à cela. Nous avons été rapidement amenés à aller exécuter des missions aux États-Unis, au Canada, au Japon, en Chine… Le premier driver a été celui-là. Le second fut de se dire que pour garder des environnements de travail à taille humaine, nous utiliserions l’expansion géographique comme limitation. À chaque fois qu’un bureau atteint un plafond critique, on peut envisager de se développer ailleurs. En clair, l’environnement de travail qui nous convient n’est pas un bureau de 300 personnes, où nous retomberions sur les problèmes communs à beaucoup d’autres cabinets de conseil. 

À savoir ?

S. C. :  Des environnements de travail peu agiles, des missions à plus forte coloration politique, des associés qui n’en ont que le titre. Nous préférons des bureaux plus modestes d’une cinquantaine de personnes où tout le monde se connaît. Ce qui ne va pas sans d’autres difficultés : avec des antennes au Canada, en Australie et en Europe, cela devient parfois complexe de trouver des créneaux horaires communs. Se pose aussi un sujet de création et d’entretien d’une culture d’entreprise avec beaucoup de petits bureaux.

Cette culture d’entreprise, plutôt familiale, a-t-elle pour conséquence que les consultants Cylad ont la vie moins dure qu’ailleurs ?

S. C. :  Nos consultants témoignent d’une fidélité à Cylad supérieure à la moyenne du marché. À 10 %, le niveau du turnover pointe dans cette direction. Plusieurs raisons l’expliquent. De leur part, il y a l’engagement et la volonté de toujours prolonger son effort d’un pouce supplémentaire qui fait la différence dans la qualité des rendus. De la part des fondateurs, si un consultant a besoin de temps à un moment donné pour des raisons personnelles, on peut s’adapter. S’il veut moins voyager, on s’adapte. Cela ne veut pas dire que nous jouons les nounous ou les psychothérapeutes de nos consultants, et que nous n’avons pas un niveau d’exigence professionnel important vis-à-vis d’eux.

Par ailleurs, nous avons mis sur pied depuis un an une politique RSE construite avec nos équipes. La RSE Cylad insiste sur les valeurs qui fondent la culture du cabinet et liste l’ensemble des mesures que le cabinet prend en faveur du bien-être, de la reconnaissance et du développement de nos consultants. Nous sommes très soucieux de ces sujets.

Seriez-vous ouvert à des offres de reprise du cabinet ?

Nous avons reçu des propositions de rachat que nous avons toutes refusées. Nous tenons à notre indépendance. L’aventure a été bâtie dans cet esprit. Les gens qui nous rejoignent y sont attachés également. Peu de chances que nous y renoncions dans le futur.

Propos recueillis par Benjamin Polle pour Consultor.fr

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