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Angelos Souriadakis 2Avec sept associés et dix millions d’euros de chiffre d’affaires, la boutique de la rue de Vernet qui des années durant a couru après la taille critique semble atteindre un rythme de croisière.

Que l’année 2012 semble loin : le cabinet, fort de deux partners et de trois millions d’euros de chiffre d’affaires, avorte précipitamment cette année-là un rapprochement avec Stratorg initié un an plus tôt. Et la croissance ne doit pas s’arrêter là : le cabinet passera les dix partners en 2020 assure l’un de ses fondateurs historiques, Angelos Souriadakis, senior partner chez Ylios, qui répond aux questions de Consultor.

Consultor : Ylios fête ses 30 ans. Comment le cabinet est-il né ?

Angelos Souriadakis : À la suite d'une initiative de trois associés, Dominique Gatto, Philippe Airut et moi-même, qui décident de se positionner sur les transformations des grandes organisations des secteurs qui s’ouvrent à la concurrence.

Est-ce encore le cas aujourd’hui ?

Angelos Souriadakis  : L’arrivée en 1993 de deux nouveaux associés, Karim Hatem, en provenance de Stratorg, et Didier Kayat, en provenance de Henkel, ouvre le cabinet à des sujets de marketing, de stratégie et d'organisation. Nous sommes alors une boutique volontairement très discrète, exclusivement en collaboration avec de grands comptes et en direct avec un certain nombre de dirigeants.

Un style à la Mars & Co ?

Angelos Souriadakis : Exactement. Avec un petit nombre de clients. Mais cela ne dure qu’un temps. En 2000, nous réalisons que le marché est en pleine consolidation, et qu’à quatre partners, une quinzaine de consultants et trois millions d’euros de chiffre d’affaires notre positionnement était trop étroit. Ce que nous ne souhaitions pas. Nous opérons un rapprochement avec IT Group BGM, cabinet de conseil spécialiste de la supply chain avec un prisme industriel très complémentaire de notre périmètre d’alors. IT Group BGM comptait deux partners, une vingtaine de consultants. Le rapprochement permettait à Ylios de cumuler cinq millions d’euros de chiffre d’affaires et une quarantaine de salariés.

Les années 2000 sont dures pour tous dans le conseil en stratégie : explosion de la bulle Internet, passage à l’euro et aux 35 heures en France. Ylios doit-il, comme nombre de ses concurrents, se lancer dans une guerre des prix ?

Angelos Souriadakis : Non, nous ne voulions pas nous lancer dans une guerre des prix. Notre réponse a été la montée en gamme et en valeur qui s’est appuyée sur le développement de partenariats stratégiques que nous avons pérennisés depuis. Nous commençons ainsi à travailler avec Capgemini Consulting, pour la partie déploiement et opérationnelle des grandes missions ; avec Frontier Economics, sur la dérégulation des marchés télécoms, postes, énergies. Nous nouons également des relations récurrentes avec certains grands cabinets d’avocats, comme De Pardieu Brocca Maffei et avec d’autres cabinets de conseil en stratégie. Plus récemment, avec Fabernovel pour le digital et avec Quantmetry pour la data. Aujourd’hui encore, près de 30 % de nos missions sont réalisées avec nos partenaires.

Ce nouveau modèle est-il porteur ?

Angelos Souriadakis : Il nous a installés durablement auprès de certains grands comptes : nos historiques dans les télécoms et la poste, l’énergie et leurs infrastructures, la santé et la pharma, le BTP et l’ingénierie, les grandes institutions... C’est aussi l’époque du début du développement d’un savoir-faire dans la prospective et la disruption.

Stratégie et prospective : la combinaison n’est-elle pas plutôt inattendue ?

Angelos Souriadakis : Elle nous permet aujourd’hui, sur des missions de six à douze semaines, de repenser l’avenir d’un modèle économique. Cette faculté d’interrogation stratégique et focalisée sur des délais courts s’appuie sur notre capacité à mobiliser des compétences de prospectives multisectorielles. Exemple : la décentralisation du marché de l’énergie et ses impacts sur les modèles d’affaires. Cela représente actuellement entre 15 à 20 % de notre activité et nous ouvre des opportunités d’intervention sur de nouveaux champs de création de valeur.

Autre particularité made in Ylios : une practice lobbying. Quelle est sa raison d’être ?

Angelos Souriadakis : Il y quelques années, une étude technico-économique rigoureuse suffisait à emporter l’adhésion. Ce n’est plus le cas : la société civile et les citoyens doivent être pris en compte et convaincus ; d’autres pays européens et des intérêts privés alimentent également les confrontations de points de vue. Nous considérons que défendre nos conclusions stratégiques auprès du gouvernement, des instances nationales ou européennes, auprès des régulateurs et des parlementaires, fait partie de notre chaîne de valeur. Tout le monde le fait sans le dire. Nous pensons qu'il faut le faire en toute transparence.

Ylios est une marque plutôt méconnue dans le secteur. Que dites-vous aux étudiants qui peuvent choisir des entreprises autrement plus renommées ?

Angelos Souriadakis : Ylios est, à en croire nos parties prenantes, une société de conseil qui marque. Notamment du fait de ses engagements sociaux. Nous avons bâti un partenariat mondial avec Ashoka (ONG internationale et réseau mondial d’entrepreneurs sociaux, NDLR). C’est avec elle que nous avons tout récemment déposé les statuts d’une des premières entreprises à mission qui ont été rendues possibles par la loi Pacte. Elle a pour finalité de conseiller les grands groupes dans la structuration et le déploiement de leurs engagements et impacts sociaux, sociétaux et environnementaux. Nous avons dans ce cadre signé un accord avec le laboratoire pharmaceutique allemand Boehringer Ingelheim, avec Solvay, Chanel, Klésia...

Ylios est aussi l’une des sociétés de conseil en stratégie aux ratios de consultants par associé parmi les plus bas du marché : cela témoigne d’une réalité d’apprentissage très rapide. Lorsqu'un consultant arrive dans nos murs, il travaille très vite au contact des partners et des clients. Dans les premières semaines, certains de nos consultants ont contribué à la préparation d’un comité exécutif d’une société cliente. C’est dire si l’immersion peut être rapide !

Cette confidentialité est-elle choisie ou subie ?

Angelos Souriadakis : En vingt ans, les règles de communication qui s’appliquent à nos cabinets ont considérablement évolué. Deux décennies en arrière, Les Échos ou L’Usine nouvelle nous demandaient à peine une ou deux fois par an si nous souhaitions prendre la parole dans tel ou tel numéro spécial. L’économie aujourd’hui est devenue un sujet permanent et, en conséquence, les cabinets de conseil se sont installés dans le paysage médiatique. Les réputations ne peuvent plus se faire sur le seul bouche-à-oreille. Ne jamais prendre la parole est quasi impossible.

Ylios a choisi de mettre sur pied une école du conseil, des sessions annuelles de recherche auxquelles contribuent des consultants, des clients et partenaires sur un sujet donné, comme l’intelligence artificielle (2017-2018) ou l’objet social étendu de l’entreprise (2018-2019). Le fruit de ces travaux fait l’objet de publications. C’est l’affirmation d’une prise de parole externe pour notre cabinet. Sur un autre registre, la chaire Gouvernance et Régulation de Dauphine, que nous avons fortement contribué à lancer, est également un lieu de prise de parole sur les enjeux de fond.

Est-ce que la question au sujet de la taille critique ne se pose pas à Ylios en 2019 comme elle s'est déjà posée en 2000 ?

Angelos Souriadakis : Pas de la même manière. Après la fusion avortée avec Stratorg en raison de divergences de vues, une partie des équipes est restée aux côtés d’Ylios. Nous avons alors opté pour la croissance organique et par addition progressive de partners. Une logique qui se poursuit encore aujourd’hui. Plusieurs managers ont l’étoffe pour devenir partner à court ou moyen terme dont deux sont sur les rails pour y parvenir prochainement.

Fini les rapprochements ?

Angelos Souriadakis : Nous avons un modèle attractif pour accueillir des compétences et des équipes sectorielles. Des binômes partner-principal ou des trinômes partner-principal-manager correspondent exactement à ce que nous cherchons.

C’est ce qui s’est passé pour la practice influence. Le binôme qui la portait chez vous a quitté le cabinet très vite après être arrivé. Cette practice n’a-t-elle pas fait « pschitt » ?

Angelos Souriadakis : La difficulté est qu’il s’agit de deux métiers assez différents. Nous sommes en train de reconstituer cette practice avec un ou deux nouveaux partners qui viennent de la concurrence ou ont leur propre activité. Mais en prenant notre temps : nous voulons tester mutuellement notre compatibilité génétique avant de réaliser une intégration.

Jusqu’où entendez-vous faire croître le cabinet ?

Angelos Souriadakis : Notre objectif est très clair : faire progresser le cabinet à une quinzaine de partners d’ici cinq ans, mais pas au-delà. Nous considérons qu’une entreprise de conseil en stratégie de quinze associés et environ 20 millions d’euros de chiffre d’affaires nous permet de maîtriser les secteurs et les compétences transversales essentielles. Après, le modèle change et vous basculez dans une logique industrielle. Ce n’est pas notre philosophie. Nous souhaitons développer de nouvelles practices : la banque-assurance, le tourisme et le retail sont nos priorités.

Et à l’international ?

Angelos Souriadakis : C’est un autre axe de développement du cabinet. Nous annoncerons en septembre l’ouverture de bureaux au Sénégal et au Maroc.

Ylios n’est-il pas un candidat idéal au rachat par X ou Y organisations qui voudraient se crédibiliser sur le segment du conseil en stratégie ?

Angelos Souriadakis : On reçoit des appels de cabinets internationaux qui veulent une compétence sectorielle forte, ou d’acteurs qui cherchent une marque de stratégie. Ce n’est pas notre logique : nous souhaitons construire une nouvelle génération chez Ylios avec des plans de développement clairs que nous entendons exécuter. Clarifier nos fondamentaux, intégrer de nouveaux partners, tout ceci prend du temps et de l’énergie. Nos bases sont solides. Le timing ne pourrait pas être plus mauvais pour se vendre.

Propos recueillis par Benjamin Polle pour Consultor.fr

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