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Georg-Tacke -002L’ensemble du partnership du cabinet allemand était réuni à Paris cet été pour l’une de ses deux réunions annuelles. À cette occasion, le CEO de Simon-Kucher, Georg Tacke, a répondu aux questions de Consultor et affiche de grandes ambitions pour la croissance du cabinet.

« La dernière fois que nous étions en France c’était en 2009. À cette époque, nous réalisions 89 millions d’euros de chiffre d’affaires. Cette année, nous sommes sur un rythme de 290 millions. Une multiplication par plus de trois en moins de dix ans. Et je ne vois aucune raison pour que lorsque nous reviendrons dans quelques années à Paris, nous n’ayons pas à nouveau multiplié par trois ou plus notre activité », déclare-t-il. 

Consultor : Vous avez réuni l’ensemble du partnership de Simon-Kucher à Paris fin juin. Pourquoi ?

Georg Tacke (G. T.) : Nous faisons ces réunions de partnerships deux fois par an : tous les ans en décembre en Allemagne, puis pendant l’été de pays en pays. 106 partners exactement étaient présents. Onze consultants sont candidats pour rejoindre le collège des partners. Nous compterons alors 117 partners. La réunion de Paris permet au conseil d’administration de Simon-Kucher et à chaque practice d’échanger. Trois sujets sont prédominants lors d’une pareille réunion : la stratégie globale de la compagnie, les ventes et la digitalisation.

Comment définit-on la stratégie globale d’un cabinet de conseil en stratégie tel que Simon-Kucher ?

G. T. : Simon-Kucher est actif sur le conseil en stratégie de croissance du chiffre d’affaires. Ce segment pèse 8 % du marché total du conseil en 2017, entre 120 milliards d’euros et 250 milliards d’euros annuels de chiffre d’affaires. Des chiffres qui dépendent des personnes sollicitées et de la manière avec laquelle le marché est défini. Chez Simon-Kucher, nous prenons pour hypothèse de travail 120 milliards d’euros, un chiffre qui n’inclut que les sociétés de conseil de taille importante, c’est-à-dire de plus de 50 salariés. Car, comme vous le savez, il existe des milliers de petites sociétés de conseil qui ne sont pas prises en compte dans l’enveloppe de 120 milliards d’euros. Ces préliminaires posés, la question importante est la suivante : sur ce segment de marché, y a-t-il suffisamment de place pour qu’une société de conseil spécialisée comme Simon-Kucher puisse croître ? La réponse est oui. Notre part de marché est de 3 % environ à l’heure actuelle. Ce qui montre que nous avons un potentiel de progression important.

De quelles manières pouvez-vous concrétiser ce potentiel ?

G. T. : D’abord géographiquement. Sur le marché du conseil que je viens de vous décrire, les États-Unis comptent 43% de l’activité totale, l’Europe représente 40 % et l’APAC (Asie-Pacifique) se situe entre 12 et 14 % mais croît beaucoup plus rapidement que l’Europe et les États-Unis.

Comment se situe Simon-Kucher par rapport à ces moyennes régionales ?

G. T. : Nous devons accélérer aux États-Unis, puisqu’ils ne représentent que 25 à 26 % de notre activité. Nombre de sociétés de conseil démarrées en Europe n’atteignent pas ce pourcentage outre-Atlantique, mais il y a un gap à combler. Et en APAC, nous sommes bien en dessous des 12 à 14 %. Ce sont donc les deux régions auxquelles nous devons donner la priorité.

Au détriment de l’Europe ou de la France en particulier ?

G. T. : Simon-Kucher a été fondé en Allemagne. Et la France est de loin notre second marché le plus fort en Europe, même si la France n’est pas le deuxième plus gros marché européen du conseil.

Et pourtant, Simon-Kucher ne reste-t-elle pas, malgré sa croissance internationale, une société fondamentalement allemande, à l’instar du directeur du bureau parisien qui est allemand ?

G. T. : Notre vision est résolument globale. Quant à Kai Bandilla, sa nationalité a beau être allemande, il est né en Belgique, vit en France et se sent français. Et tout le reste du partnership parisien est français. La conviction de Simon-Kucher, et la mienne également, est que le conseil en stratégie n’est pas un business d’exportation. Par nature, c’est une activité qui s’exerce localement. Où que nous nous trouvions dans le monde, nous n’avons pas d’autre choix que d’avoir des équipes locales.

Les origines allemandes de Simon-Kucher invitent spontanément à vous comparer avec Roland Berger qui joue la carte européenne à fond pour se distinguer des multinationales américaines du secteur. La comparaison Simon-Kucher/Roland Berger est-elle justifiée ?

G. T. : Certes, nous avons des racines passées analogues, mais ce n’est pas le passé qui compte à nos yeux. Au présent, nous sommes internationaux et voulons devenir globaux. Ne serait-ce que cette année nous avons ouvert au Caire, notre premier bureau africain, à Shanghai, un deuxième bureau chinois, à Chicago, le sixième bureau aux États-Unis, puis viendra Mexico d’ici la fin de l’année. Pourquoi une pareille croissance du conseil ? Croissance, vente, pricing… tous les sujets dont Simon-Kucher se soucie sont en vogue et au cœur des préoccupations des entreprises, bien plus que les réductions de coûts, le downsizing ou les réorganisations. C’est une demande que nous percevons tous les jours, grâce à un bon positionnement sur un sujet porteur durablement dont nous n’avons pas dévié depuis trente ans. C’est une donnée essentielle : avec 300 millions d’euros de chiffre d’affaires, nous sommes des dizaines de fois plus petits que McKinsey ou le BCG. Si nous voulons conserver notre place, nous devons avoir un positionnement limpide et nous y tenir. C’est ce que nous faisons : une stratégie de spécialiste que les clients reconnaissent.

Les entreprises sont-elles incapables de décider par elles-mêmes ? Ou tous les esprits lumineux sont regroupés dans le conseil en stratégie ?

G. T. : Ni l’un ni l’autre. Les entreprises se soucient de leur orientation stratégique de façon sporadique. Nous, nous le faisons en permanence. Voilà la différence. Pourtant, il n’est pas rare que de grosses entreprises se retrouvent engluées avec un nombre colossal de consultants dont la valeur ajoutée n’est pas évidente.

Y a-t-il des moyens d’éviter les effets armadas à l’instar de ce qu’a proposé récemment Elon Musk chez Tesla en demandant à chaque salarié de cautionner un consultant ?

G. T. : L’impact est notre seul juge de paix : si nous n’en créons pas, nous ne sommes pas rappelés la fois suivante. La principale ligne d’affaires de Simon-Kucher est le private equity : des clients pour qui l’impact n’est pas un vain mot. Un des axes d’amélioration communs à tout le secteur du conseil est la parité et Simon-Kucher n’est pas un bon élève en la matière.

Comment pouvez-vous vous améliorer sur ce sujet ?

G. T. : 30 % de femmes consultantes, 10 % de partners : voilà pour les chiffres chez Simon-Kucher. Aimerions-nous que ces chiffres soient autrement supérieurs ? Évidemment. Qu’avons-nous fait pour les améliorer ? Nous avons des initiatives pour permettre de mieux concilier la vie de famille et la vie de consultant. De plus en plus de femmes deviennent mère chez Simon-Kucher, et l’une de nos nouvelles partners, qui a été élue en juin, attend son premier enfant. Mais cela prend du temps. Et les chiffres vont augmenter d’année en année. Gardons enfin à l’esprit que le secteur du conseil en stratégie n’est pas idéal pour tout parent qui souhaite se consacrer largement à ses enfants, mais ce n’est pas le pire non plus, si on est organisé et flexible des deux côtés !

Quelles sont les autres priorités ?

G. T. : La communication, sur laquelle nous avons un peu de retard ainsi que le digital. Tout le monde en parle. Nous reconnaissons une certaine incertitude par rapport à ce que la digitalisation aura comme conséquence sur notre modèle d’affaires. Que d’études écrites et que d’âneries ! Une chose est claire cependant : cela nous affectera.

Redoutez-vous des robots ou des plateformes qui viendraient remplacer les consultants en stratégie dans quelques années ou quelques décennies ?

G. T. : Un risque existe. Mais la disruption sera nettement moins forte dans notre industrie que dans nombre des industries que nous servons. Et elle ne viendra pas de la part des plateformes d’ubérisation du conseil qui, à mes yeux, n’ont aucun futur dans la stratégie. En revanche, des pans de notre métier sont en train et vont être changés pour des softwares et des machines. Aucun doute à ce sujet, et si nous ne nous adaptons pas, nous serons profondément remis en cause.

Lorsqu’on demande à un néophyte de nommer les deux marques les plus connues du conseil : les réponses les plus fréquentes sont McKinsey et le BCG. Quelles différences entre eux et Simon-Kucher ?

Ils sont généralistes et nous sommes des spécialistes. Dans les dix ans qui viennent, je ne pense pas que Simon-Kucher sera plus spontanément cité comme marque la plus connue du conseil. En revanche, sur les stratégies de croissance de la topline, Simon-Kucher fait de plus en plus référence.

Propos recueillis par Benjamin Polle pour Consultor.fr

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