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AdobeStock 292695864« Notre client commercialise des semelles de chaussures. Il souhaite présélectionner un acteur à racheter pour faire de la croissance externe. Comment l’accompagneriez-vous dans cette réflexion ? »

Des plus saugrenus aux cas les plus pratiques, les interviewers des cabinets disposent d’un nombre infini de sujets de ces business cases (consulter notre bibliothèques de cas), l’un des moments les plus redoutés des candidats, pour lesquels ils se préparent assidûment.

Du côté des recruteurs, c’est une étape clé – dans certains cas un test « couperet » –, répétée à plusieurs reprises tout au long du marathon du recrutement dans les cabinets de conseil en stratégie.

Mais à quoi servent-ils concrètement ? Comment les cabinets choisissent-ils les sujets ? Que cherchent-ils à apprendre sur le candidat ? En quoi sont-ils des révélateurs sans failles des personnalités ? Tour d’horizon des fameux business cases avec deux consultants recruteurs, Marion Delas, manager chez CYLAD, et Philippe Angoustures, associé au sein du cabinet PMP *1.

Un jeu de rôle

Le business case tient une place à part dans le process de recrutement. Car à la différence des entretiens où le recruteur cherche à en savoir plus sur le CV du candidat, sa personnalité, ses capacités de communication, son niveau en anglais…, il est le véritable – et seul – exercice de mise en situation.

Sa finalité : aider l’interviewer à analyser le raisonnement du candidat face à un problème donné et à tester ses capacités analytiques. Il est aussi une façon d’observer les méthodes de raisonnement, tant déductif (d’une idée générale à une conséquence particulière) qu’inductif (d’un fait particulier à un principe général).

Chez CYLAD, sur l’ensemble des postulants qui adresse leurs candidatures au cabinet tous les ans, quelque cent cinquante candidats entament le process de recrutement. Et à chaque tour, une étude de cas. Chaque candidat finalement recruté (entre dix et vingt par an) aura ainsi eu à se confronter à quatre études de cas, « au moins ! », toujours en face à face, avec des interlocuteurs différents.

« Ce ne sont pas vraiment des examens de connaissance. Les études de cas ne répondent pas à une check-list d’attentes ou de bonnes réponses. Nous cherchons finalement juste à savoir si l’on pourrait travailler ensemble, si nous partageons la même approche, les mêmes valeurs. Je le précise d’ailleurs dès le début de l’entretien. C’est pour cela que nous ne cherchons pas à déstabiliser les postulants », complète Marion Delas, manager.

Un moyen de sortir les profils qui ne sont pas faits pour le conseil de direction générale

Du côté de PMP, qui recrute entre dix et quinze juniors par an, trois études de cas sont proposées, également en présentiel, lors des quatre étapes d’entretiens incontournables. « Nous ne sommes pas trop de trois interviewers pour juger correctement une candidature ! Nous, cabinets, devons comprendre pourquoi nous faisons passer des études de cas. Chez PMP, nous testons autre chose que la capacité des candidats à bien répondre. Elles permettent de vérifier si le candidat a tout simplement choisi le bon métier, à savoir de faire du conseil en direction générale. »

Et dans ce cabinet, à partir de la fonction de manager, l’étude de cas disparaît du process ; ces candidatures sont analysées en fonction de l’expérience, avec des candidats challengés directement sur leurs missions.

Seuls quelques cas pour pouvoir comparer les candidats

Évaluer une taille de marché (nombre de cigarettes fumées chaque jour au Canada), la pertinence d’une stratégie d’entreprise (un producteur d’engrais envisage d’entrer sur un nouveau marché), exercice de logique (combien de nombres entre 0 et 1 000 contiennent au moins une fois le nombre 5) : les types de business cases sont bien connus. Mais la manière de les utiliser par chaque cabinet et leurs attentes vis-à-vis d’eux varient beaucoup.

Chez PMP, on a fait le choix d’utiliser peu de sujets, quatre ou cinq différents seulement, afin « de benchmarker les candidats les uns par rapport aux autres », comme le précise Philippe Angoustures, associé.

« Dans les cas purement quantitatifs, nous pouvons choisir par exemple, “Estimez le marché du lit pour les enfants entre un et trois ans”, et pour les plus business, “Est-ce une bonne idée pour tel acteur de se diversifier ?”. Et puis, nous proposons des cas ancrés dans la réalité à l’instar de “Il y a six mois, nous avons démarré telle mission chez tel client, qu’auriez-vous fait ?”. »

Du côté de CYLAD, en revanche, les interviewers ont à disposition une bibliothèque de sujets choisis en fonction de leur sensibilité. Marion Delas, cinq années d’entretiens à son actif, dispose donc d’une multitude de types de business cases dans sa besace, des classiques market sizing aux purs business. « Au début, j’ai choisi plusieurs fois les mêmes sujets pour me constituer une échelle de notation, un référentiel. » La manager s’en est aussi créée elle-même à partir de ses propres missions. 

Les cas quantitatifs : 10 minutes pour montrer ce qu’on a dans le ciboulot 

Pour les études de cas quantitatifs, guesstimates ou market sizing, qui interviennent souvent plutôt en premier, la connaissance du secteur n’est pas un prérequis. Ce que confirme Philippe Angoustures : « En une dizaine de minutes, nous cherchons à voir la capacité du candidat à bien analyser le sens de la question, sa capacité de raisonnement, et à proposer des hypothèses rapidement. Chez PMP, nous n’utilisons pas les questions que nous jugeons ridicules par exemple, de calculer le nombre de balles dans un avion ‒, car nous cherchons toujours à garder un lien avec la réalité de nos missions. Cela nous semble plus pertinent. Cette étape est rédhibitoire chez nous, car la capacité analytique de problem solver est la qualité numéro un du consultant. »

Durant ce court laps de temps que dure l’étude de cas quantitative, Marion Delas, chez CYLAD, est, elle, plus à l’affût d’une démarche de résolution de problème. « À partir d’une question du genre “Combien y a-t-il d’accordeurs de pianos à Paris ?” ou “Combien de personnes achètent des voitures rouges à Paris ?”, nous observons sa manière de décomposer et d’aborder le problème, de bien redéfinir les termes énoncés, de poser les questions pertinentes, et de résoudre le problème mathématique. Nous n’attendons pas une réponse type, mais que le candidat nous montre sa logique, via son raisonnement et ses interactions avec nous. Réussir une étude de cas chez nous, ce n’est pas forcément trouver la bonne solution. Lorsqu’il se trompe ou qu’il ne trouve pas le calcul, le candidat doit montrer qu’il veut y arriver. »

Les sujets business : se projeter plus concrètement avec un candidat comme collègue

Appelés aussi case cracking, ces sujets permettent avant tout, pendant la vingtaine de minutes dédiée, de tester les capacités analytiques sous un autre angle. « Ces sujets ont, à la fois, un côté théorique et nécessitent un bon sens business. Nous attendons du candidat qu’il soit capable non seulement d’avancer une analyse, mais aussi d’argumenter sur le pourquoi de son analyse », clarifie Philippe Angoustures.

Autre possibilité de sujet business chez PMP, les cas réels de missions qui sont très intéressants aux yeux de l’associé. « Ils nous permettent de nous projeter vraiment avec le candidat lors du débrief. Nous expliquons les choix que nous avons effectivement faits ; ce qui lui donne des perspectives sur la réalité. Cela crée aussi une conversation plus informelle, plus sympa. » 

À la différence des market sizing, les cas business ne sont pas forcément à quitte ou double chez PMP. « Si nous avons affaire à un candidat avec une formation technique, qu’on le sent bien structuré, mais qu’il manque de sens business, nous pouvons alors plutôt vérifier sa réelle performance en fonction de son background de base. »

CYLAD « fait tourner » entre dix et quinze sujets business différents « qui pourraient être des missions simplifiées ». Dans ce test, Marion Delas a des objectifs précis. Elle attend du candidat qu’il liste les possibilités, qu’il rationalise le cas en fonction de l’environnement de l’entreprise, réalise une approche financière et produise des recommandations business.

« Sur les profils ou les consultants spécialisés, le but est aussi de les challenger sur un autre secteur et de les voir réagir lorsqu’ils sortent de leur “zone de confort” », détaille Marion Delas.

Rater un business case n’est pas (toujours) éliminatoire

Chez CYLAD, l’étude de cas reste donc un critère de sélection parmi d’autres. Marion Delas reconnaît avoir fait passer des candidats ayant peu réussi cette épreuve, par stress ou pur ratage, peu importe, mais chez qui elle a senti « autre chose ». Par pure intuition !

Ses recommandations sur le candidat sont alors transmises à l’interviewer du tour suivant. En revanche, elle reste intraitable dans certaines situations : si le candidat fait un total contresens, s’il n’arrive pas à répondre et « jette l’éponge », ou lorsqu’il « perd de vue » la question. « J’avais demandé à l’un d’entre eux quel était le nombre de coiffeurs à Paris. Il m’avait donné le prix de la coupe de cheveux… » se souvient-elle.

Pour la manager, les business cases sont de véritables révélateurs de la capacité du postulant à travailler en équipe et à coconstruire. Ils sont donc, avant tout, l’occasion de vérifier certains traits de sa personnalité. « Est-ce que le candidat écoute bien ? Comment prend-il en compte les contradictions ? Est-ce que le cap est maintenu ? Va-t-il au bout de son raisonnement ? Se pose-t-il les bonnes questions ? S'interroge-t-il sur un résultat surprenant ? Par exemple, s’il répond qu’il y a deux concessionnaires de voitures à Paris ou douze millions… Quelle est sa résistance au stress et sa capacité de concentration ? Qu’il se trompe ou pas, finalement peu importe, c’est l’ensemble du cheminement de résolution de problème qui est primordial. »

Impossible de simuler

Si les études de cas sont effectivement pour les cabinets des indicateurs clés de performance, permettent-elles pour autant aux cabinets de déceler les futures perles du conseil ?

Rarement. Ce que confie Philippe Angoustures, pour qui ces profils hors normes nécessitent d’être à la fois jeunes et matures. Antinomique… « Ce que je trouve mature chez un junior, c’est lorsqu’il est capable de se mettre vraiment dans la peau d’un client, dirigeant d’entreprise, face à une situation donnée et qu’il en donne les trois points clés. Nous avons des difficultés à trouver des candidats capables de discerner l’essentiel. Souvent, ils sont un peu scolaires, nous proposent des analyses un peu inutiles. »

Si les perles découvertes sont donc rares, un candidat peut-il faire illusion durant l’exercice, au point que le recruteur se trompe sur son profil et sa personnalité ? Du point de vue des consultants, c’est impossible tant cet exercice est efficace et pertinent. 

Et, puis, enfin, parce que le recrutement ne s'y résume pas tout entier. « C’est la combinaison étude de cas et discussion pendant l’entretien qui nous permet de mesurer l’ensemble des éléments que l’on souhaite évaluer », ajoute Marion Delas. 

Mimiques, postures indiquant mal-être, stress, panique, le business case est l'un des pivots les plus révélateurs pour l'entrée dans un cabinet de conseil en stratégie… L’imposture n’y est pas de mise.

Barbara Merle pour Consultor.fr

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