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parachutage conseil en strategiePour répondre à des objectifs de croissance ou d’expertise, les cabinets n’hésitent pas à faire entrer des profils seniors directement en tant que partners, quand bien même ils n’ont aucune expérience antérieure dans le conseil.

Attention aux conditions d’adaptation requises : toutes les greffes ne prennent pas.

 

Séniorité, séniorité, trois fois séniorité ! Pour les cabinets de conseil en stratégie, la quête d’une expertise toujours plus poussée dans tous les domaines dans lesquels ils interviennent est cruciale.

Dans cette course aux expertises, là comme ailleurs, l’expérience fait une grande différence. Plusieurs profils sont recherchés. Il y a bien sûr les senior advisors, monnaie courante dans le milieu, avec son lot de VIP qui interviennent à la carte en faveur d’un cabinet.

Il y a aussi les profils experts que les cabinets cherchent à attraper dans leurs filets (relire notre article sur l’offensive de Bain dans le recrutement de profils experts  et notre article sur la modification des grades au BCG en faveur des experts).

Une autre voie est moins fréquente : recruter de hauts dirigeants et les faire entrer directement en tant que partner. Ce dont l’ancienne secrétaire d’État de François Hollande, Axelle Lemaire, était un éclatant exemple lors de son arrivée chez Roland Berger en tant que responsable de l’écosystème numérique du cabinet (relire notre article sur son arrivée).

Au printemps, deux autres moves de ce type ont également abouti. Après vingt-cinq ans au sein du groupe SNCF, Gwendoline Cazenave rejoignait Oliver Wyman en tant que partner de la practice transportation et services (relire notre article).

Quelques mois plus tard, chez Kea & Partners cette fois, au tour de Joaquim Pinheiro, ancien DG de Covéa, de rejoindre le cabinet en tant que senior partner de la practice services du cabinet (relire notre article).

« Après vingt-cinq ans dans le ferroviaire, dans une entreprise publique, à des postes de transformation stratégique, de transformation managériale, sur des sujets de stratégie et de finance auprès des membres du comex, et notamment en tant que directrice de la stratégie auprès de Jean-Pierre Farandou (PDG de la SNCF depuis le 1er novembre 2019, NDLR) lorsqu’il était le directeur de SNCF Proximités, j’ai eu envie d’aller au-delà de cette position interne d’accompagnement et de conseil dans d’autres secteurs et davantage à l’international », explique Gwendoline Cazenave.

Sans transition

Pour Gwendoline Cazenave et Joaquim Pinheiro, à peine la décision prise de cette bifurcation de la cinquantaine, pas le temps de dire ouf : déjà les appels d’offres auxquels il faut répondre, les propales à défendre auprès des prospects, les premières missions à conduire et à staffer s’enchaînent, avec l’impératif de tenir les objectifs commerciaux qui leur sont assignés, le capital intellectuel à fournir, un rôle de meneur de troupes à tenir…

En plein covid, dans les semaines qui suivent son arrivée, Gwendoline Cazenave participe à l’instauration de conférences digitales bimensuelles regroupant plusieurs dirigeants d’entreprises européennes de transports lourdement impactées par la crise sanitaire. 

Les voilà du jour au lendemain au sommet de la pyramide du conseil. Sommet auquel en interne on met au bas mot une bonne dizaine d’années pour arriver. Et ce sans jamais avoir exercé le métier auparavant.

De quoi susciter quelques appréhensions de leur part ? Pas réellement. Ils ont quelques atouts pour se rassurer : à commencer par de solides réseaux et une connaissance parfois intime de la gouvernance de plusieurs grosses entreprises.

Puis, à entendre Joaquim Pinheiro, ses années de direction générale sont un incomparable passeport vers la juste compréhension des attentes des clients des cabinets de conseil en stratégie.

« J’ai été DG, j’ai été client, j’ai vécu dans ma chair ce qu’on attend d’un consultant en stratégie. On pourrait croire que le choix d’un cabinet se fait sur la base de son approche méthodologique, mais en réalité l’esprit de coopération est tout aussi important. Chaque mission soulève son lot de sujets clés sur lesquels il est nécessaire de rassurer un client. Ce n’est pas l’expertise pure et dure qui fait basculer une mission », estime-t-il.

« La greffe a rapidement pris, considère pour sa part Gwendoline Cazenave. C’est une autre posture : on passe de la décision à l’influence. Lorsque j’étais à la SNCF, il m’arrivait également de challenger des dirigeants, de leur montrer ce qu’il existait dans d’autres pays, dans d’autres secteurs, mais pas de manière aussi forte et structurée que depuis que j’ai rejoint Oliver Wyman. »

Passer du siège de gauche au siège de droite

Bien sûr, les cabinets de conseil en stratégie leur étaient bien connus dans leurs fonctions antérieures et ils y avaient fait régulièrement appel. « J’ai été cliente de plusieurs cabinets. Je les ai toujours vus comme des soutiens très utiles dans mes fonctions de directrice de la stratégie ou directrice financière, j’en avais une très bonne image », se rappelle Gwendoline Cazenave. Mais passer d’une position – celle de client – à une autre – celle de consultant –, ne va pas nécessairement de soi.

Ce dont témoigne Marc Gigon (ESCP 1993), « pur produit Total » où il a passé plus de vingt-deux ans, entre 1995 et 2017, notamment aux fonctions de directeur digital de Total Marketing & Services. En 2017, Marc Gigon a quitté Total pour le secteur du conseil en stratégie, chez Roland Berger, d’abord en tant qu’expert puis en tant que partner en mars 2020… avant, finalement, de rebondir chez Microsoft en juin de la même année (relire notre article).

« Ce qui est facile et plaisant c’est d’arriver avec un axe et des compétences différents des autres consultants. Cela donne une grande légitimité en interne et en externe. On sait des choses que les autres ne savent pas, comme la durée et la complexité qu’un projet peut revêtir dans un groupe industriel. Puis on apporte un regard opérationnel gratifiant aux clients. »

Mais, nuance-t-il, « ce qui est plus difficile est de se retrouver à produire alors que je ne produisais plus. J’étais en situation de demander de faire et, là, je devais faire. Rédiger des propales, drafter des slides quand bien même ils sont améliorés ensuite par les consultants, ça fait tout drôle. Puis, on perd son statut. Dans un cabinet de conseil en stratégie, on est aussi bon que les deux ou trois dernières missions vendues. Dans un groupe industriel, on vit sur quinze ans d’histoire, sur son réseau et les relations que l’on a établies. La remise en question est beaucoup plus forte, mais salutaire. C’est une saine épreuve de réalisme vis-à-vis de ce qu’on est capable de produire. »

À l’entrée dans un cabinet de conseil en stratégie, la culture d’entreprise est très particulière. « Cela n’a rien à voir. La SNCF est une entreprise de main-d’œuvre, dans laquelle le management et l’exécution du service de transport sont des sujets en soi. Oliver Wyman est aussi une entreprise de main-d’œuvre, mais les collaborateurs y sont tous hautement diplômés et le sujet y est d’abord celui de la production intellectuelle, commerciale et du support aux dirigeants », analyse Gwendoline Cazenave.

Une culture très élitiste à double tranchant, abonde aussi Marc Gigon : « La pression est plus élevée, mais le traitement qui est fait des collaborateurs est plus rigoureux et sain que dans un grand groupe industriel où les gens sont des ressources, ils vont et viennent, et ce n’est pas grave. »

Un moule dans lequel il n’est pas toujours évident de se couler. « Il est compliqué pour quelqu’un qui n’est pas né dans le conseil d’y créer son réseau. Quand vous ne l’avez pas fait à 30 ou 35 ans, il est plus dur de le faire à 50 ans. Les clients ne vous voient pas comme consultant, mais comme professionnel d’une industrie. Il y a un mix d’attitudes propres au consultant, de l’expert au coach qui sait vous emmener par petits pas vers un changement, que les clients retrouvent moins en vous. C’est une question d’attitude dans la relation aux clients qu’il est ardu d’intégrer au plus haut niveau et de la manière la plus fine. »

La prise de risque de ces recrutements out of the blue existe donc bel et bien. Elle est assumée : « On peut considérer que passer du siège de gauche au siège de droite est un risque, pour lui comme pour nous. Après en avoir parlé clairement ensemble, nous voyons cela comme une belle opportunité », estime Arnaud Gangloff, le président de Kea.

Pour faciliter ce mercato inédit, le cabinet a maximisé les chances d’une bonne intégration de la nouvelle recrue. Joaquim Pinheiro a été nommé tout de suite senior partner sans passer par la case partner, ce qui est l’usage normalement. Il siège par ailleurs au comité business group qui passe en revue toutes les opportunités d’affaires de Kea, de manière à ce qu’il ait une vision aussi large que possible du développement de Kea et des opportunités d’affaires.

Quand bien même l’expérience devrait tourner court, elle ne serait pas nécessairement négative, pour lui et pour le cabinet.

Ainsi Marc Gigon tire un bilan positif de ses trois années chez Roland Berger, dont il revoit un certain nombre de collègues autour d’un déjeuner régulièrement. D’autant que cette courte expérience a tout de même joué un rôle d’accélérateur et lui a notamment permis de rebondir chez Microsoft. Où on lui a clairement laissé entendre que son passé chez Total avait du poids, mais qu’il n’aurait pas été recruté sans son passage par le conseil en stratégie.

Benjamin Polle pour Consultor.fr

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