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Clément RayLe consulting est « une autoroute ». Cet ancien chef de projet de 31 ans a décidé de prendre la sortie pour cofonder avec succès une entreprise d’élevage d’insectes.

 

À quel moment faut-il quitter le conseil ? Pour Clément Ray, co-fondateur de la start-up d’élevage d’insectes pour l’agroalimentaire InnovaFeed, il semble que la question se soit posée dès son entrée chez McKinsey.

« Faire du conseil n’était pas ma vocation », déclare-t-il d’emblée. Passionné par les questions de développement économique, c’est à 24 ans qu’il rejoint McKinsey, avec avant tout une volonté de comprendre la manière dont le monde économique fonctionne et dont les décisions y sont prises.

« Cela peut sembler paradoxale de faire du conseil quand on est idéaliste, mais j’avais la conviction que pour agir il faut comprendre », confie cet Aixois de 31 ans dans les locaux tapissés de photographies de mouches d’InnovaFeed, l’entreprise qu’il a cofondée en juin 2015 avec trois amis.

À la fin du mois de novembre 2018, la start-up d’élevage d’insectes à destination de l’industrie piscicole a levé pas moins de 40 millions d’euros, pour atteindre un total de 55 millions sur l’année 2018. « McKinsey était ma première expérience professionnelle en sortant de Centrale (Clément Ray est diplômé de Centrale Paris 2011, ndlr), après un voyage en stop de six mois qui m’a mené jusqu’en Chine. J’ai commencé le lendemain de mon retour, et j’avoue que ça a été un choc ! »

Un changement de rythme conséquent qui vient remplacer la baroude sur les routes d’Asie Centrale, mais aussi la découverte d’une manière de résoudre les problèmes qu’il ne soupçonnait pas.

« Do your own McKinsey »

« J’ai été étonné par la possibilité de trouver des réponses rapidement, ce qui me semblait irréaliste », raconte-t-il. « On croit que l’expérience et l’expertise sont la clef pour comprendre, mais ce qui est vraiment important c’est la structure, l’organisation et la méthode. Bien sûr, ce qu’on trouve chez McKinsey est un peu différent de ce qu’on vient y chercher. Mais j’ai eu l’opportunité de travailler dans plusieurs pays africains, j’y ai trouvé un grand intérêt intellectuel. »

Mais d’abord il faut faire ses armes à Paris, et le découragement pointe rapidement durant ses deux premières missions dans des sociétés de service. Il garde néanmoins un certain optimiste, et la conviction qu’il y a « quelque chose qui mérite de persévérer ». « En huit mois j’avais déjà appris pas mal de choses, et je savais qu’il ne fallait pas s’arrêter là, mais faire ‘my own McKinsey’ comme on dit là bas, trouver des thématiques qui me plaisaient et m’en emparer. »

Au bout de huit mois, on lui propose sa première mission africaine, au Sénégal, auprès de la fondation Gates. L’objectif : optimiser l’approvisionnement des chaînes logistiques des systèmes de santé. « Ça m’a passionné », se souvient-t-il aujourd’hui, « c’est le genre de projet où l’on peut voir concrètement son impact ».

Son rythme est trouvé : pour allier vie personnelle et vie professionnelle, il alterne pendant trois ans les missions en France et les projets en Afrique, où peut s’exprimer son goût du développement et son désir d’apporter un changement.

Maroc, Gabon : la période africaine

Suivent une mission de quatre mois au Maroc, auprès du ministère du Commerce et de l’Industrie, et un projet de six mois au Gabon, pour plancher sur la réforme de l’éducation.

« C’est ce projet qui m’a le plus marqué. Il fallait identifier les projets prioritaires, le cursus scolaire, les questions d’orientation, les capacités des structures par région, la formation des chefs d’établissement... », énumère-t-il. Souvent les données viennent à manquer, alors il faut être inventif.

« On a eu recours aux données GPS pour faire une carte précise de l’ensemble des établissements du pays et étudier leur répartition pour identifier les zones prioritaires. On rencontrait le président toutes les deux semaines, mais pas de quoi prendre la grosse tête : c’est intéressant mais on reste lucide, on est avant tout des techniciens. »

Au total, il évolue sur une grosse quinzaine de projets en l’espace de trois ans, passant à chaque fois sous la supervision d’un chef d’équipe différent. Un mode de fonctionnement qui trouve grâce à ses yeux, car à défaut de mentor, il y trouve un moyen de puiser le meilleur chez chaque chef, et de multiplier les points de contact au sein de l’entreprise. C’est enfin au bout de trois ans qu’il saisit l’opportunité de devenir à son tour chef de projet.

« D’après moi, il y a deux moments particulièrement difficiles dans la vie d’un consultant : les quatre mois qui suivent la période d’intégration dans la boîte, où l’on constate qu’il faut très vite se mettre à niveau, et le moment où l’on passe chef de projet. »

Au stress du consultant succède celui de devoir apprendre à aider les autres, et pour ce faire, identifier leurs besoins. Mais Clément Ray y trouve un certain plaisir et, au terme de sa deuxième mission, il trouve ses marques.

À la croisée des chemins

Alors, pourquoi être parti ? Une discussion avec un senior partner de McKinsey y est pour beaucoup. Un jour qu’ils bavardent ensemble, cette personne lui confie avec amertume son désarroi, après plusieurs dizaines d’années de vie professionnelle, de ne pas pouvoir contempler ce qu’il a accompli.

Frappé par sa sincérité, Clément Ray se met à cogiter. Au bout de deux ans en tant que chef de projet, il se dit avoir probablement intégré « 80 à 90% » de ce que le conseil pouvait lui apprendre, et se trouve à la croisée des chemins : rester et faire une carrière prestigieuse dans la première entreprise de conseil du monde, ou partir avec ses acquis et prendre un nouveau départ.

« Ç’aurait été facile de rester », considère-t-il aujourd’hui. « McKinsey est une autoroute : le salaire grimpe de 25% par an, la progression offerte est excitante, mais j’ai voulu prendre la sortie. Ça ne m’intéressait plus beaucoup de rester. »

Surtout, Clément Ray est particulièrement frappé par le parcours d’Olivier Duha, fondateur de Webhelp et un ancien de L.E.K. et de Bain, chez qui il dirige un projet de six mois. En douze ans, cet ancien consultant a construit une entreprise qui emploie 40 000 personnes, et ce en appliquant les mêmes méthodes que Clément Ray apprend depuis cinq ans chez McKinsey.

« Ça a été un double déclic : j’ai réalisé que le succès n’avait rien de miraculeux ou d’ésotérique, mais que c’était le résultat d’une suite de bonnes décisions rationnelles prises jour après jour pendant plusieurs années, comme j’avais appris à le faire dans le conseil. »

Cette mission le convainc de se tourner vers l’entreprenariat au sortir de McKinsey. L’idée de l’élevage d’insectes pour la pisciculture viendra plus tard.

Le sésame d'ex-McKinsey : un précieux passe-partout

« Mes trois associés et moi voulions créer quelque chose de nouveau, quelque chose qui devrait exister demain mais n’existe pas encore. On est parti de ce différentiel. » Surtout, les quatre jeunes entrepreneurs souhaitent que leur projet soit porteur de sens, et voient dans l’élevage d’insectes une manière de contribuer à rendre le système agroalimentaire plus résilient. Un projet difficile, mais « pas imprenable », pour lequel l’expérience acquise chez McKinsey va s’avérer « décisive ».

« L’idée que la méthode compte plus que l’expertise a guidé notre manière de recruter », commente-t-il à l’heure où Innovafeed compte près de 30% d’anciens consultants parmi sa cinquantaine de salariés. « On recrute des CPU (Central Processing Unit, parce que l'entreprise donnent sa préférence à des cerveaux plutôt qu'à des experts d'un domaine, ndlr). On recherche un état d’esprit peu inhibé, polyvalent, et capable de produire de bonnes analyses », poursuit-il.

En somme, des profils issus du consulting. Et outre une forte capacité d’organisation, Clément Ray admet facilement qu’un des apports essentiels de son expérience chez McKinsey a été une forte légitimité, capitale lors de la première année de vie d’une entreprise.

« Il faut avoir l’air sacrément sérieux pour convaincre un investisseur de financer un élevage d’insectes ! » sourit-il aujourd’hui. « C’est tout aussi important quand tu recrutes, ou auprès des banques, des partenaires commerciaux et des pouvoirs publics. »

Des hôtels internationaux aux aires d’autoroute

Au final, le fait d’être passé de consultant à entrepreneur n’a pas tant modifié son équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et les heures à rallonge connues dans le conseil n’ont pas disparu. C’est même le contraire.

« Je travaille plus, je n’ai plus de temps morts, mais je travaille pour moi. En tant que consultant j’avais parfois des phases plus calmes entre deux projets, alors qu’ici les objectifs se succèdent sans temps mort. »

Surtout, il a fallu dire adieu aux moyens « quasi illimités » de McKinsey. « C’est vrai qu’on s’est un peu bootstrapé au départ (démarrage d’une activité commerciale à partir de fonds propres limités, avec réinvestissement des bénéfices, et sans recours à des financements extérieurs, ndlr), on est passé des hôtels internationaux aux aires d’autoroute des Hauts-de-France », où Innovafeed doit ouvrir une deuxième unité de production employant 110 salariés à Nesle dans la Somme au cours de l’année 2019, complétant une première usine située à Gouzeaucourt, près de Cambrai.

Mais ce mode de travail permet aussi de rencontrer une plus grande variété de gens qu’à McKinsey, « où l’on ne croise souvent que des décideurs, dirigeant ou hauts fonctionnaires », déplore Clément Ray. « Grâce à l’entreprise, je peux désormais avoir un regard plus vaste sur la manière dont tourne l’économie. En tant que consultant, on est vite sacrément déconnecté. »

Pierre Sautreuil pour Consultor.fr

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