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Life sciences pharma CeptonCepton, le spécialiste de la pharma, de la biotech ou des medical device s’apprête à célébrer ses quinze ans d’existence cette année. Un anniversaire que pourra fêter le cabinet avec des effectifs qui continuent d'augmenter, une expertise reconnue dans son secteur et des perspectives de croissance post-covid qui pourraient faire des envieux. Pour le président-fondateur Jean Reboullet, le défi est multiple à présent : doubler de taille d’ici cinq ans tout en préparant la transmission avec, entre autres, la promotion toute récente de trois consultants comme associate partners.

Camille Bertin, Matthias Bucher et Maxime Bourdon font figure de précurseurs dans ce petit cabinet de conseil en stratégie par la taille, mais qui a fait son trou en tant que très bonne boutique de conseil en strat’ dans la pharma et la santé.

Les trois consultants « maison » ont, en effet, été nommés en novembre dernier associate partners (relire notre article ici), un grade créé pour l’occasion par le patron.

Jean Reboullet, « Monsieur cinq cabinets », comme il est parfois surnommé, est passé par Arthur D. Little, Kearney, Roland Berger et Schlumberger Consulting, avant de monter Cepton en 2006.

Jean Reboullet a alors 45 ans. L’adresse a des airs d'archétype de la micro-boutique de conseil en strat’ comme il s’en monte plusieurs chaque année (relire notre article et notre mapping) : une spécialité déjà affichée, la santé/pharma, seulement trois consultants, le patron, un partner et un consultant…

« Je me suis dit que l’ensemble des grands cabinets avait le même business model, beaucoup de juniors et peu de seniors, avec des partners pas vraiment associés. Par ailleurs, le secteur pharma m’a semblé attractif et peu concurrentiel, assez étanche aux crises. Il nous permettrait de développer l’organisation avec une croissance raisonnable maintenue. Et ceci s’est confirmé ! », analyse a posteriori Jean Reboullet.

Un positionnement premium qui a séduit Guerric Radière, passé par Cepton (entre 2013 et 2014), et par d’autres cabinets, Simon-Kucher (entre 2011 et 2013), mais aussi L.E.K. (en 2020). Celui qui a repris la casquette de véto – sa formation initiale – pose un regard plutôt critique sur la concurrence : « Il y a chez Cepton une vraie connaissance du milieu avec des profils très expérimentés, qui ont de l’expérience en industrie. Dans d’autres cabinets, il y a parfois des jeunes diplômés sans expérience de l’industrie qui ne comprennent pas forcément les problématiques du client. »

La taille d’une practice santé dans un cabinet généraliste

Quinze ans plus tard, le pari est réussi. Cepton a fait sa place dans le secteur santé/pharma dans lequel il réalise 100 % de son activité : un bureau a été ouvert à Zurich en 2019 (relire ici) et sa notoriété dans le classement annuel de Consultor des cabinets de conseil en stratégie est plutôt en hausse (relire ici).

Ce malgré des sujets très niches, le quart de l’activité de Cepton concerne la due diligence stratégique et les entreprises du secteur pharma, dermo-cosmétique, biotech, medical device… pour des clients tels que les fonds d’investissement, les labos pharmaceutiques, les service providers.

À présent, ce sont les RH qui restent LA problématique majeure de développement : attirer de jeunes consultants, souvent happés par les gros cabinets plus attractifs… et les garder. La concurrence est féroce quand bien même Cepton défend des salaires aux grades juniors alignés avec les standards du marché.

L'enjeu RH

Ce qui n’est plus le cas au grade partner. « Nous ne pouvons pas suivre le BCG, mais les consultants s’y retrouvent, en termes de rapport travail-vie privée, de possibilités d’évolution et d’esprit d’entreprise », défend Jean Reboullet.

Mais un certain différentiel salarial n’apparaît pas comme la pierre d’achoppement majeure. En revanche, les profils qui aiment l’encadrement poussé des grandes maisons pourraient être échaudés par la culture plus DIY d’un petit cabinet.

L’ex-Ceptonien, Olivier Poulizac confirme : « On apprend sur le tas. En termes de formations, il fallait se débrouiller. J’ai moi-même mis en place des case studies. En tant que petit cabinet, nous avions peu de flexibilité sur le choix des missions. La foudre tombe sur celui qui est disponible ! »

Création de grade, time-in-grade : tout pour garder les bons à bord

Une culture qui a pu générer certains départs et a poussé le cabinet à travailler sur la rétention des talents, la grosse difficulté encore et toujours dans le conseil en stratégie (relire notre article sur le turnover) !

A fortiori chez Cepton qui est devenu un vivier de débauchage connu pour qui cherche des têtes bien faites et bien remplies dans la santé. Comme lors d’un débauchage récent au forcing d’un MBB (McKinsey, Boston Consulting Group et Bain) dans le staff du cabinet, que Jean Reboullet garde en travers de la gorge. La rançon de la gloire…

Pour éviter que ce genre de scénario se multiplie, Jean Reboullet prête une attention toute particulière aux recrutements et s’intéresse de très près à l’évolution des consultants en interne… C’est d’ailleurs pour cela qu’il a créé le nouveau grade, associate partner, et promu trois de ses consultants jugés les plus méritants.

Autre mesure de fidélisation : un time-in-grade qui se veut plus court qu’ailleurs (relire notre article ici). C’est ce que confirme Olivier Poulizac, passé de junior à project manager en six ans de conseil, entre 2011 et 2017. « La promo interne va très vite. Tous les consultants sont bien visibles par les partners et connaissent bien nos forces et faiblesses. Comme les missions étaient peu staffées, les consultants sont vite en première ligne. »

Une boutique d’ingés et de doubles diplômés

Même son de cloche de l’une des trois promus associate partner, Camille Bertin. « La promotion est moins mécanique et plus rapide qu’ailleurs, environ deux ans entre chaque grade. Lorsque je suis arrivée, il n’y avait que quatre consultants et quatre partners. Nous sommes très sollicités, sur la gestion de projets et notre implication dans le développement de l’équipe, et c’est ce qui m’a motivée pour rester », reconnaît celle qui est arrivée chez Cepton en 2014 à sa sortie de l’ESSEC, qui a été nommée project manager en 2017 et qui compte parmi les 30 à 40% de Ceptoniens à avoir un profil école de commerce.

Le patron de Cepton privilégie plutôt, en effet, les profils d’ingénieurs (X, Centrale, Télécom Paris, Ponts) ou les doubles cursus (ingénieur/commerce, docteurs en science-pharmacie/commerce).

Le profil tout craché du nouvel associate partner, Maxime Bourdon, double diplômé de l’École spéciale de mécanique et d’électricité (2005) et de l’ESSEC (2006) : deuxième consultant à avoir intégré ce cabinet en 2007, un an seulement après sa création, il a connu le Cepton des années 2000.

Il avait alors fait le choix de ce cabinet de strat’ pure pour son côté entrepreneurial et expérimental, après un court passage par Lapeyre comme project manager. « Ce qui m’a plu, c’est de participer au développement d’un petit cabinet naissant. J’avais envie de partager cette expérience de scale de croissance dans un secteur que je ne connaissais pas, mais qui me plaisait par sa complexité et sa singularité. Et cette vocation santé nous a très bien servie », reconnaît cet « historique » de Cepton nommé senior consultant en 2009, parti en 2011 pour créer deux entreprises… avant de revenir en 2017 au poste de project manager.

L’après-Reboullet dans les tuyaux

Car, oui, gravir les échelons est chose possible même si Jean Reboullet tient toujours les rênes de l’entreprise d’une main de maître. Il reconnaît, encore aujourd’hui, quasiment tout gérer lui-même (il n’y a toujours pas de fonctions support en interne).

Ce que dit aussi avec amusement l’ex-project manager, Olivier Poulizac, parti du cabinet en 2017 : « Il aime bien le statut de managing director, et avec trente consultants, il peut plus en jouer qu’avec quatre ou cinq ! » Une logique centralisatrice qui ne peut durer qu’un temps.

« Avec le développement du cabinet, je ne peux plus gérer comme avant. Je sous-traite toutes les fonctions support, mais je m’occupe moi-même de toute la partie finance, la plus complexe et la plus importante. » Le problème de la transmission n’est donc pas un sujet aux yeux de Jean Reboullet qui voit d’un bon œil la continuité de son cabinet après son départ.

« Et, lui, n’a pas donné son nom au cabinet ! » s’amuse Matthias Bucher. Pour preuve, la nomination comme partners de Francis Turina-Malard dès 2008 et de Marc-Olivier Bévierre en 2010 et, depuis un an et demi maintenant, l’ouverture au capital pour tous les associés du cabinet. « Je vais avoir 60 ans. Mais je prépare la transmission depuis longtemps. J’aimerais que cette firme continue d’exister et ne pas être diluée dans un grand groupe. »

En 2020, Cepton a vécu, à l’instar de l’ensemble du secteur, une année en demi-teinte comme le précise Jean Reboullet : « Nous avons vécu un premier semestre catastrophique. J’avoue qu’en mars 2020, j’ai eu peur pour Cepton. Le second semestre s’est révélé extraordinaire, ce qui fait que nous sommes à l’étale en fin d’année. »

Le managing partner entrevoit des perspectives très encourageantes pour l’avenir proche et a recruté ces dernières semaines pas moins de six consultants, deux tout juste diplômés, les autres avec au moins deux années d’expérience à leur actif. Les objectifs de croissance ont des airs de reprise post-covid : + 40 % pour l’exercice à venir.

Barbara Merle pour Consultor.fr

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