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CALa toute dernière nomination en date de l’ancienne case team leader de Bain, Belen Moscoso del Prado, au conseil d’administration de Capgemini n’est pas anodine. En huit années, depuis la mise en œuvre de la loi Copé-Zimmermann relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d'administration et de surveillance de 2012, nous assistons à une transformation profonde dans la gouvernance des entreprises.

Dans laquelle de nombreuses femmes font leur apparition. Parmi elles, une série grandissante de consultantes et d’ex-consultantes que nous avons interrogées.

Elles se nomment Angeles Garcia Poveda (relire notre article), Christel Bories (PDG du groupe minier et métallurgique Eramet – ex-CVA), Christine Bénard (CEO de G-G+ – ex-Oliver Wyman), Marine Charles (DG de Lapeyre – ex-OC&C Strategy), Julie Avrane-Chopard (senior partner chez McKinsey qui vient de quitter ses fonctions), Agnès Audier (senior advisor du Boston Consulting Group), Anne-Laure de Chammard (directrice de la stratégie chez Engie, relire notre article).

Elles ont au moins trois points communs : celui d’avoir été — ou d’être encore — consultantes dans un grand cabinet de conseil en stratégie, d’avoir de hautes responsabilités à des postes opérationnels, et d’avoir eu envie de s’impliquer dans des fonctions non exécutives dans les conseils d’administration de grandes entreprises. Qu’est-ce qui les motive dans ces jobs non exécutifs ? Qu’apportent-elles, comme consultantes (ou ex) et dirigeantes, à ces CA qui ont été durant de très longues années, jusqu’à 2012 au moins, des cercles de pouvoir et d’influence quasiment uniquement masculins ? Est-ce une démarche stratégique de leur part ? Comment ont-elles intégré le CA de ces grandes entreprises françaises, Valeo (Julie Avrane-Chopard), Legrand (Angeles Garcia Poveda), Eutelsat (Agnès Audier), Le Crédit Agricole (Agnès Audier), GRDF (Anne-Laure de Chammard), Sequana (Christine Bénard), ABÉO (Marine Charles)… ? Consultor leur a posé la question. 

 

L’effet quota de la loi Copé-Zimmermann se fait sentir aussi pour les ex-consultantes

La loi Copé-Zimmermann de 2011 oblige depuis le 1er janvier 2017 les entreprises de plus de 500 salariés et depuis le 1er janvier 2020 les entreprises de plus de 250 salariés à atteindre un quota de 40 % de femmes dans les conseils d’administration et de surveillance.

L’ex-consultante et nouvelle présidente du CA de Legrand, Angeles Garcia Poveda, reconnaît que c’est bien à la faveur de cette loi que la féminisation des CA s’est réalisée en quelques années. « Jacques Garaïalde, un ancien du BCG aussi, administrateur et actionnaire de Legrand avait identifié des femmes dans ses réseaux, et j’ai eu la chance d’être l’une d’entre elles. » Avant cette date, les CA des grandes entreprises comptaient moins de 20 % de femmes, aujourd’hui, ce taux a grimpé à 45 % au sein des entreprises du CAC 40 comme du SBF 120.

« Cela prouve bien que lorsque l’on met en place des quotas, l’expérience montre que l’on trouve très facilement des femmes compétentes », ironise Dominique Druon, fondatrice d'Aliath qui recrute et forme des futures administratrices, et elle-même administratrice de plusieurs CA de grosses entreprises (Clayens, Le Belier, et précédemment Altia, Alyotech, April).

Car la réalité est effectivement bien différente dans les CA des entreprises qui ne sont pas obligées par la loi. « Plus on descend dans des entreprises de moindre taille, ces mêmes sociétés trouvent des excuses pour ne pas nommer des femmes dans leurs instances de direction. Le problème est qu’il n’y a pas de statistiques publiques, ni de système de contrôle et de sanction. Ce sont les médias qui benchmarkent et qui réalisent le name and shame. Grâce aux quotas, les choses évoluent, mais il faut du temps et changer l’ensemble de la chaîne de promotion. Les quotas nous prouvent que lorsqu’il y a contrainte, on trouve les moyens de changer. Ce n’est ni un problème de femmes compétentes ni d’intégration, mais bien d’ordre culturel, » déplore l’ancienne DGA d’Altran, Dominique Druon. La patronne de Lapeyre, Marine Charles, a mis en place la parité au sein du comité de direction de l’entreprise sans avoir besoin de loi. « Mais la politique des quotas a été nécessaire et favorable. Cette loi a offert des opportunités à beaucoup de femmes, dont moi. Même si je ne pense absolument pas qu’il y ait un regard féminin ou masculin sur les choses. Cela dépend des personnalités. Ce qui est important, c’est ce que l’on fait », témoigne-t-elle.

Sparring partner des directions générales

Entre 2014 et 2019, Christine Bénard était au board de Sequana, acteur mondial du secteur papetier, mis en liquidation judiciaire en mai 2019. « Le rôle d’administrateur me passionne. Au regard de mes fonctions exécutives précédentes chez Alstom, Mecaplast et Valeo (elle a été CEO de Valeo Thermique Habitable entre 2003 et 2006, VP Stratégie et Innovation d’Alstom de 2008 et 2009 et CEO de Mecaplast entre 2010 et 2012, ndlr), j’ai pu me forger une idée de la valeur ajoutée que doit avoir un CA, ce qu’il doit faire... et ne pas faire. L’administrateur a une casquette de business partner, il peut devenir un vrai support de la direction générale pour l’aider à prendre du recul, la challenger sur sa stratégie, voire apporter des compétences très pointues ou encore mettre à disposition son réseau. En réalité, le DG est souvent seul pour prendre ses décisions stratégiques, il a besoin de personnes miroir avec qui il puisse échanger sur les domaines de la gouvernance et de la stratégie à moyen et long terme et de son financement. »

Du lobbying dans l’identification des profils pour faire changer les mentalités

Pour répondre aux obligations légales, mais également changer les mentalités et « pousser » les femmes consultantes ou non, dans ces fonctions non exécutives, il y a une part de lobbying. La partner de Spencer Stuart, Angeles Garcia-Poveda, a pour mission comme recruteuse, entre autres, d’identifier des femmes éligibles aux fonctions des boards, une trentaine de missions dédiées par an environ. « Les comités de nominations ont beaucoup ouvert leur champ de recherche, mais nous, les recruteurs, avons un rôle à jouer pour faire émerger de nouveaux profils divers en termes de genre, de nationalité, de génération, de champ d’expertise. La féminisation des conseils a permis d’explorer des univers différents comme le digital, la technologie, le conseil, les RH… Nous avons, en tant que recruteurs, la responsabilité des listes proposées et de l’équilibre, entre autres, entre les hommes et les femmes. La question de la légitimité se pose encore trop chez les femmes. Suis-je équipée pour ce rôle ? Pourquoi moi ? C’est aussi notre rôle de les aider à se persuader de cette légitimité. » Pour préparer à ces nouvelles fonctions d’administrateur(ice), Dominique Druon propose des formations, dont deux modules sont spécifiquement dédiés aux femmes, l’un pour trouver son premier mandat et l’autre pour accompagner la prise de mandat.

Être dans un CA, un poste d'observation unique

« Être dans un CA permet de creuser d’autres types de business models ou de cultures d’entreprises », témoigne Anne-Laure de Chammard. À chaque fois, l’ancienne consultante a été chassée, et pour elle, ce n’est pas un hasard. « Les chasseurs apprécient les profils de consultants et d’opérationnels, qui savent appréhender les entreprises dans leur globalité tout en se plaçant à la place du chef d’entreprise avec ses problématiques spécifiques. »

La strat’, un bagage de compétences et une carte de visite bienvenus

Pour autant, être une femme n’est pas un problème pour toutes ces anciennes consultantes devenues des dirigeantes de poids et de caractère ! Elles n’y ont même jamais rencontré pure misogynie. Pour l’une d’entre elles, qui préfère rester anonyme sur ce point très personnel, l’arrivée des femmes en masse dans les boards est même un atout. « Le positionnement d’administrateur conseiller est un peu plus naturellement constructif et ajusté chez les femmes. Certains hommes sont là pour être là, ils prennent des positions dures simplement parce que cela fait bien d’être un dur ! »

Selon Christine Bénard, ex-director chez Oliver Wyman, ce n’est pas le fait d’être une femme qui est difficile lors de l’arrivée dans un CA, mais bien la prise de fonction elle-même. « Nous arrivons toujours "au milieu de la bataille", considérées comme des ‘’corps étrangers’’, il faut s’intégrer très vite, comprendre les codes et prendre sa place dans une équipe déjà établie... Il y a les représentants des actionnaires, les proches du PDG, il faut oser faire entendre sa voix et ne pas hésiter à rechallenger, à bon escient, des choses établies sur lesquelles tout ou partie du groupe existant peut éventuellement faire de la résistance ! »

Pour la plupart des ex-consultantes, le conseil a été leur première expérience professionnelle structurante qui leur a permis de se familiariser avec le fait d’appréhender des sujets pas familiers, de faire preuve d’adaptabilité par rapport aux interlocuteurs. Toutes à des postes de direction dans de grandes entreprises depuis, les anciennes consultantes utilisent à plein au sein des boards leurs expériences et savoirs acquis dans le conseil. Puisque dans les CA, les mots clés sont stratégie, long terme, vision et conseil…

« L’apport du conseil en stratégie est indéniable dans un CA. Pour l’agilité intellectuelle, les réflexes et la vision stratégique qu’il apporte, y compris dans les secteurs que l’on ne pratique pas au quotidien. Et pour la capacité à challenger le statu quo. Et enfin parce que le rôle du board est d’orienter la stratégie d’une entreprise, et que c’est justement le cœur de métier du consultant » confirme Anne-Laure de Chammard.

Comme le complète Angeles Garcia Poveda : « Les CA sont une plateforme merveilleuse pour poursuivre ce qui faisait le cœur de notre ancien métier, le conseil. Malgré les a priori, la carrière de consultant forme bien à ce qui fait l’essentiel d’un bon administrateur, c’est-à-dire de générer une maïeutique de dialogue avec le dirigeant. C’est un rôle plus adapté en fin de carrière. Et cela peut poser des questions de conflits d’intérêts pour celles et ceux qui sont encore en poste. » Un bon administrateur doit avoir aussi une forte capacité d’analyse et de synthèse, généralement des points forts du consultant, selon l’ex-consultante d’Oliver Wyman, Christine Bénard. « D’avoir été une dizaine d’années dans le conseil en stratégie et organisation, cela m’a apporté une habileté avec tous les modèles de création de valeur. Être issue d’un des grands noms du conseil, c’est également un plus pour l’image du CA. »

Apporter la connaissance de l’international et du M&A

« J’ai été chassée lors de la création du CA de cette société (Abéo, NDLR) qui était en pleine croissance et j’avoue que j’ai réfléchi avant de prendre cette responsabilité supplémentaire, forcément un peu chronophage. Les critères de sélection étaient les compétences, avant tout, en particulier en matière de développement à l’international, et de croissance par acquisitions, même s’ils avaient un devoir de parité. Ce que j’apporte, c’est une bonne connaissance de l’international, des M&A, j’ai géré plusieurs processus de cession chez Saint-Gobain, et surtout une solide expérience opérationnelle. »

Une fois le plafond de verre brisé, comment durer ?

Les clés du succès pour y durer ? « C’est la capacité d’aller en profondeur dans un dossier et tous ses détails, et parallèlement s’en servir pour en ressortir la substantifique moelle, et ainsi apporter une contribution synthétique à la vision stratégique. C’est aussi savoir "se mettre dans la peau de", être caméléon, tout en sachant garder sa place, éviter le "yaka faut qu’on" », pousse Marine Charles. Celle qui a été prof à Sciences Po, pense que cette fonction non exécutive au sein des CA permet de développer toujours et encore la capacité à prendre du recul et à appréhender diverses situations professionnelles, et à apprendre, toujours et encore.

Chez Abéo, « nous ne sommes pas du tout sur les mêmes échelles de temporalité par rapport à ma fonction chez Lapeyre, et cela m’intéresse toujours d’avoir un retour d’expérience des autres. Il y a également un côté assez complémentaire et intéressant d’avoir le double point de vue entre mon rôle opérationnel et celui d’administratrice. Chez Lapeyre, je me rends compte aussi combien il est difficile pour le CA de comprendre le quotidien et, cela peut influer sur la façon dont je fais remonter les informations à nos actionnaires ».

Mais pour l’ancienne DGA d’Altran, Dominique Druon, qui forme les futures membres de boards, si les consultants(es) font de très bons administrateurs, avoir été un bon consultant ne suffit pas. « Les anciens consultant(es) ont beaucoup d’atouts, ils savent parler au CEO, ils ont les codes, les bons leviers de création de valeur et les bons niveaux de discussion. Mais nous avons une différence de posture entre membre du CA et consultant, qui a une relation business contractuelle ponctuelle. Le membre du board s’inscrit sur un temps long au sein de l’entreprise. Ce qui différencie également les rôles, c’est qu’il faut savoir garder en tant d’administrateur toute sa liberté de penser, son regard totalement indépendant pour le challenger, et oser le faire. »

En tout cas, le mouvement se poursuit. Anne-Laure de Chammard intègrera prochainement un autre CA, d’une société familiale du BTP. Un nouveau poste qu’elle officialisera prochainement.

Barbara Merle pour Consultor.fr

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