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Illustration Missions localesÀ la demande et en tandem avec la fondation AlphaOmega de Maurice Tchenio, cofondateur d'Apax Partners, une équipe d’Oliver Wyman a réalisé en 2019 une mission de deux mois au sein des Missions locales de Normandie, un réseau d’associations chargées de faciliter et d’accompagner l’insertion professionnelle des jeunes. Récit de mission.

 

C’est la dernière en date, mais ce n’est pas la première mission que le bureau parisien d’Oliver Wyman réalise pour le compte de la fondation AlphaOmega. De mai à juillet 2019, une équipe de quatre consultants a mené au sein de l’association régionale des missions locales de Normandie une étude pilotée par cette fondation créée il y a dix ans par une figure du capital-risque, Maurice Tchenio. Un client pas tout à fait comme les autres.

Via sa fondation, l’ancien patron du fonds d’investissement Apax veut développer la venture philanthropy en France. Un concept qui consiste à appliquer les principes et les méthodes du private equity au secteur non lucratif, afin de faire grandir les associations qui créent de la valeur sociale.

Comment réparer l’ascenseur social ?

Contrairement à la très grande majorité des mécènes qui préfèrent investir dans le financement de projets, AlphaOmega s’intéresse à la structuration de l’organisation des associations auxquelles elle apporte son aide. Après un audit approfondi, la fondation leur propose un accompagnement sur plusieurs années pour les aider à changer d’échelle afin d’accroître significativement leur impact social.

Cibles : les associations les plus performantes qui œuvrent dans le champ de l’éducation et de l’insertion professionnelle des jeunes issus de milieux défavorisés. L’objectif du président-fondateur d’AlphaOmega est de favoriser la mobilité sociale en France et « l’éducation est le levier que nous jugeons le plus efficace pour réparer l’ascenseur social, explique Élisabeth Elkrief, déléguée générale de la fondation. Nous nous concentrons sur les acteurs associatifs qui jouent un rôle clé et sont capables de générer un impact systémique, mais qui rencontrent les mêmes problématiques que les entreprises du monde non coté quand il s’agit de changer d’échelle. »

Un mix de compétences internes et externes

Pour mener ces projets, la fondation dispose de solides compétences en interne : six permanents travaillent dans ses bureaux du 8e arrondissement de Paris. « Des professionnels issus du monde du private equity, du conseil, de la banque… » précise Élisabeth Elkrief. Historiquement, son activité était intégralement financée par les plus-values générées par les fonds Alpha Diamant gérés par une société de gestion dirigée par Maurice Tchenio. En 2020, son budget annuel devrait passer de 2 à 4 millions d’euros. Et en parallèle, elle recourt également au mécénat de compétences assuré par des cabinets de conseil en stratégie, d’avocats, de conseil en informatique, d’agences de communication…

Les consultants en stratégie assurent « des missions de conseil en stratégie, mais aussi en organisation et en management », précise Victor Meunier, directeur d’investissement social chez AlphaOmega, qui a lui-même été consultant pendant trois ans au sein du bureau de Paris du BCG. Plusieurs cabinets « issus du giron d’APAX, à l’origine », tels qu’Oliver Wyman, McKinsey et le BCG, ont ainsi déjà prêté main-forte à la fondation. Au fil du temps et des missions, « une relation privilégiée s’est installée avec Oliver Wyman », pointe la déléguée générale.

Une étude de terrain dans une région pilote

En 2018, AlphaOmega a proposé son offre de service à l’Union nationale des missions locales qui fédère plusieurs centaines d’associations chargées d’une mission de service public : accompagner l’insertion professionnelle des jeunes. L’équipe interne de la fondation a établi un diagnostic à partir duquel elle a défini des objectifs avec l’Union nationale : « Changer l’image des missions locales et renforcer leur notoriété et leur impact auprès des jeunes », précise Élisabeth Elkrief.

La fondation a ensuite défini les missions à mener pour atteindre ces objectifs : définir l’utilité des missions locales, leur proposition de valeur et ce qui les différencie des autres acteurs du champ de l’insertion, et étudier comment faire le meilleur usage de leur budget, en identifiant notamment les possibilités de mutualisation au sein du réseau. Pour ce faire, la fondation et l’Union nationale ont décidé de réaliser une étude de terrain à l’échelle d’une région.

Ce sera la région Normandie. Elle regroupe vingt-quatre missions locales réparties sur cinq départements, lesquelles ont accompagné les démarches de près de 50 000 jeunes en 2018. « Ils cherchaient une région pas trop grande et pas trop éloignée de Paris », se rappelle Sylvie Saintemarie, directrice générale de l’association régionale des missions locales de Normandie. Ses premiers échanges avec AlphaOmega démarrent fin 2018. Et au printemps 2019, « j’ai organisé une rencontre entre la déléguée générale de la fondation et des directeurs de missions locales de la région pour qu’elle leur présente les enjeux et les méthodes de l’étude afin de voir s’ils adhéraient au projet ou si ce regard extérieur leur faisait peur ».

Un contexte et un terrain sensibles

Car l’adhésion à ce projet n’était pas acquise, en raison des conséquences que les résultats de l’étude pouvaient entraîner. Souvent considéré comme le Pôle Emploi des jeunes – « à tort, car son rôle est beaucoup plus large en matière d’insertion sociale », relève Élisabeth Elkrief –, le réseau des missions locales a fait l’objet de remises en cause ces dernières années. Et fin 2018, « nous avons été un peu bousculés par des annonces qui faisaient planer une menace de fusion des missions locales dans Pôle emploi », pointe la directrice générale de l’association régionale de Normandie qui, pour sa part, a pensé que « cette étude arrivait à point nommé pour nous aider à mener certains chantiers ».

Mais le fait d’ouvrir grand ses portes à des observateurs extérieurs pour qu’ils puissent évaluer comment ces associations assurent la mission de service public qui leur est confiée n’était pas sans risque pour l’ensemble du réseau. Notamment si les conclusions s’avéraient négatives et parvenaient jusqu’aux organismes financeurs. D’où les craintes et réticences de certains dirigeants de missions locales à l’égard de cette étude de terrain. « Il a fallu expliquer et réexpliquer que ce n’était pas un audit, que les résultats de l’étude seraient établis au niveau régional et non pas mission locale par mission locale, et qu’ils nous étaient destinés à nous et non à l’État », confie Sylvie Saintemarie.

Autre terrain sensible : les présidents de chacune de ces associations sont des élus locaux, maires ou maires adjoints pour la plupart, soucieux de préserver et de garder la main sur ce service offert à la population sur leur territoire et qu’ils cofinancent. Or, le principe de mutualisation à l’échelle régionale peut leur faire craindre une perte d’autonomie à l’échelle locale. Par ailleurs, comme la taille des missions locales est très hétérogène (en Normandie, par exemple, elle varie d’une dizaine à plus d’une centaine de salariés), les plus petites d’entre elles peuvent craindre que le chemin de la mutualisation ne mène à la fusion, à leur détriment.

Un tandem et une facilitatrice

Missionné par AlphaOmega, Oliver Wyman a constitué une équipe composée d’une associée, Anne Pruvot, qui a déjà assuré une mission pour le compte de la fondation auprès du réseau des Écoles de la 2e chance, d’un manager, Hector Sesboüé, qui était « tellement motivé par ce projet que l’on a décalé de quelques jours le démarrage de la mission pour qu’il puisse la faire », souligne l’associée, et de deux consultantes, Sarah Shalaby et Laila Mochtari. Les consultants ont travaillé avec le référent de la fondation en charge de ce dossier, Victor Meunier : « J’ai fait partie intégrante de l’équipe pendant toute la mission et c’est très important, car c’est nous [la fondation] qui allons ensuite assurer la mise en œuvre des préconisations et accompagner l’association pendant plusieurs années », explique-t-il.

Sur le terrain, l’interlocutrice numéro un des consultants a été la directrice de l’association régionale des missions locales de Normandie. « Mes interlocuteurs directs et réguliers étaient Victor Meunier pour la fondation et Hector Sesboüé pour Oliver Wyman, et j’ai été en contact permanent avec eux tout au long de l’étude, raconte Sylvie Saintemarie. J’ai assuré l’interface avec les missions locales, l’organisation des rencontres et des échanges, le relais et la transmission des informations… Les consultants revenaient vers moi si quelque chose n’était pas clair ou s’ils rencontraient une difficulté, et c’est dans ce cadre que j’ai dû parfois envoyer un mail de recadrage pour réexpliquer et rassurer des directeurs de mission locale. »

Proposition de valeur et optimisation du budget 

Après une phase initiale de préparation et de collecte de données en février-mars, la mission s’est déroulée de mi-mai à mi-juillet 2019. Elle a débuté par une réunion au cours de laquelle les consultants ont rencontré les directeurs des missions locales de Normandie pour « leur présenter l’objet de l’étude, notre démarche et la manière dont nous allions les impliquer dans cette démarche », explique l’associée d’Oliver Wyman. Un comité de pilotage composé de plusieurs d’entre eux et présidé par la directrice de l’association régionale a alors été constitué.

Pour travailler sur la proposition de valeur, les consultants ont commencé par recenser les nombreux acteurs et dispositifs existants dans cet écosystème (tels que les offres destinées aux jeunes mises en place par les départements, les régions, Pôle emploi, l’Armée et le ministère de la Défense…), et qui parfois empiètent sur le terrain et sur le rôle des missions locales, « lequel a été défini lors de leur création au début des années 1980 et n’a jamais été réellement retravaillé depuis », précise Anne Pruvot. Ensuite, « nous avons travaillé sur les publics cibles, répartis en quatre grandes familles : les jeunes diplômés bénéficiant d’un soutien familial ; les jeunes en difficulté et qui sont plus ou moins proactifs vis-à-vis du marché de l’emploi ; les jeunes en grande difficulté, c’est-à-dire ceux qui peuvent cumuler des problèmes de formation, de santé physique ou mentale, de logement, de délinquance, etc. ; et enfin, ceux que l’on appelle aujourd’hui les invisibles, pour lesquels tout l’enjeu consiste à les amener à être acteurs de leur insertion et, avant tout, à se déclarer ».

Sur le volet optimisation du budget, la très grande hétérogénéité des conditions dans lesquelles travaillent les missions locales a constitué un véritable défi. Certaines sont situées dans des zones très urbaines quand d’autres sont en zones rurales, avec des bassins d’emploi parfois très complexes. Les situations sont également très variables en termes de budget dans la mesure où certaines sont hébergées par un de leurs financeurs – la mairie ou le département, notamment. « Il était important de prendre en compte cette diversité pour étudier les bonnes pratiques des unes et des autres et réfléchir aux éléments potentiellement mutualisables, explique Anne Pruvot, sans pour autant envisager un projet de cost cutting qui n’aurait pas beaucoup de sens dans un contexte associatif et de financement public. »

En juin, un atelier a été organisé pour faire travailler le comité de pilotage à l’élaboration d’un nouvel outil d’évaluation. « Nous sommes évalués sur le nombre de jeunes entrés dans l’emploi rapporté au nombre de jeunes accompagnés, et pas du tout sur le travail préparatoire, qui est souvent le plus difficile, mais compliqué à mesurer : un jeune peut mettre trois mois à enlever sa casquette dans votre bureau et à vous regarder dans les yeux », témoigne Sylvie Saintemarie, elle-même ancienne directrice de mission locale.

Un contexte différent d’une mission classique

En quoi le contexte de cette mission était-il vraiment différent de celui des projets habituels ? Selon Anne Pruvot, « ce qui change dans les éléments de contexte, c’est la taille des entités, car il s’agit d’une fédération de toutes petites structures, la faible culture des KPI – il nous a fallu refréner un peu notre tendance à mettre des thermomètres un peu partout… – et le rapport au flux d’argent, qui est très différent de celui d’une entreprise classique, car l’argent provient de dispositifs publics drivés par différentes préoccupations ».

Reste que tout un pan de l’expérience acquise dans ce contexte bien particulier est, selon elle, transposable et exploitable dans le cadre d’une mission classique. « La compréhension des mécanismes du marché du travail, de la formation professionnelle et des obstacles rencontrés par certains jeunes est extrêmement utile quand vous faites face à des entreprises qui ont des difficultés de recrutement, cela peut aider nos clients à identifier et éliminer certains écueils. »

Remise et présentation du rapport

Comme prévu, les consultants ont rendu leur rapport mi-juillet 2019. Leur diagnostic souligne que les missions locales ne sont pas appréciées à leur juste valeur, notamment dans leur rôle d’architecte des parcours des jeunes en matière d’insertion professionnelle, parce qu’elles ont du mal à se démarquer sur ce marché. « La phrase qui résume la proposition de valeur c’est : aider les jeunes à devenir autonomes en s’attaquant à tous les problèmes qu’ils peuvent rencontrer, relève Anne Pruvot, et elle se décline différemment selon les publics cibles. »

Sur le volet budgétaire, le diagnostic fait état d’une grande sobriété des dépenses au sein de chacune des missions locales, mais qu’une mutualisation serait bénéfique dans des domaines tels que les achats, la communication ou la gestion des appels à projet. Quant à l’outil d’évaluation coconstruit avec les directeurs de missions locales et qui permet de suivre l’évolution des parcours des jeunes accompagnés, il pourrait tout autant servir l’association que ses financeurs.

Les suites données à l’échelle régionale

La restitution de l’étude s’est faite tout d’abord au niveau du comité de pilotage, où « elle a été très bien accueillie, en partie parce que ce comité réunissait des directeurs de missions locales les plus motivés et les plus en avance sur ce qui a été proposé », pointe Sylvie Saintemarie qui a, personnellement, jugé « très intéressant d’avoir ce regard extérieur et positif sur notre travail de la part d’experts du monde de l’entreprise ».

Les conclusions de l’étude ont ensuite été présentées, en septembre, dans le cadre d’un séminaire d’information réunissant tous les dirigeants des missions locales de Normandie. « Nous avons d’abord réfléchi avec les directeurs aux préconisations que nous pouvions commencer à mettre en œuvre », poursuit-elle. Ensuite, « nous avons présenté l’étude et les pistes de mise en œuvre identifiées aux présidents des missions locales, avec l’idée de signer une sorte d’engagement à aller vers la mutualisation. Mais cela a provoqué une levée de boucliers parce que certains d’entre eux ont estimé que ce type de décision ne relevait pas d’un séminaire, mais d’un conseil d’administration ». Lequel a été organisé mi-novembre, et l’idée d’avancer sur les préconisations émises par l’étude a été validée.

Du régional au national

Les conclusions de l’étude ont également été présentées à l’assemblée générale de l’Union nationale des missions locales, le 25 septembre dernier. Et c’est le président d’AlphaOmega, Maurice Tchenio, qui est venu présenter lui-même les principales conclusions du diagnostic des consultants et leurs recommandations. Comment ont-elles été reçues ? « Tout le monde était très satisfait », répond le directeur d’investissement de la fondation, Victor Meunier. Il est vrai que si l’étude identifie plusieurs pistes et marges d’amélioration, elle met en exergue la qualité du travail fait par les missions locales. Les responsables associatifs « sont souvent des gens très créatifs, qui trouvent des solutions très ingénieuses là où les autres ont échoué », glisse la déléguée générale, Élisabeth Elkrief.

« Je crois que tout le monde a été bluffé par la qualité de cette étude, que nous n’aurions jamais pu faire sans l’intervention de la fondation », estime Sylvie Saintemarie. Et si « le président de la fondation a présenté les choses de manière un peu provocatrice, poursuit-elle, il a réussi à faire passer un message fort ».

« Vous êtes 432 épiciers et vous êtes a one billion dollar company avec 700 millions d’euros de chiffre d’affaires et 13 500 salariés », a lancé Maurice Tchenio aux dirigeants des missions locales après avoir déroulé tous les slides. « Vous faites le plus beau métier du monde et la nation devrait être à vos pieds pour le travail fantastique que vous faites. » Une intervention qui s’est conclue par un tonnerre d’applaudissements.

Depuis, d’autres régions ont manifesté leur intérêt pour un accompagnement de même nature. L’idée n’est pas de refaire ce qui a été fait en Normandie, mais « d’évaluer dans quelle mesure d’autres points mériteraient d’être étudiés dans certaines régions », précise Victor Meunier. Et ce, avec le concours de la fondation, dont « les besoins sont immenses en termes de compétences pour des missions courtes ou longues », rappelle Élisabeth Elkrief.

Pour le réseau des missions locales, cette étude a tout d’une mission qui tombe à pic. En mai 2019, alors que le projet était déjà sur les rails, chacune des missions locales a été amenée à signer la nouvelle convention pluriannuelle d’objectifs avec l’État. Or, cette dernière exige désormais que le réseau travaille sur les problématiques de mutualisation et sur les fameux KPI chers aux consultants. « Du coup, on a un petit temps d’avance », se félicite Sylvie Saintemarie.

Miren Lartigue pour Consultor.fr

Crédit photo : Missions locales des Pays de la Loire.

Commentaires   

0 #1 Ex_cab 03-02-2020 13:29
Enquête très intéressante. J'ai cependant l'impression d'avoir une enquête sur qualité sur le client du cabinet, et non sur le client du client --> les jeunes précaires.

Y a-t-il des indicateurs chiffrés du résultat de la démarche auprès de ce public ?

Meilleure insertion des jeunes, par exemple ?
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