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AdobeStock 78492564Parmi les plus secrètes des entreprises privées, les sociétés de conseil en stratégie n’ont pas attendu l’entrée en vigueur de la loi sur le secret des affaires pour afficher un arsenal très lourd de protection de la confidentialité des entreprises auprès desquelles elles interviennent.

Au point parfois de tomber dans le cliché ou de faire fi de trous dans la raquette. « On ne peut pas installer un micro sur chacun de nos consultants », comme nous dit, anonymement, un associé à Paris. Enquête sur cette part de coutume qui a le cuir (très) dur.

Été 2014, Illiad, la société mère de Free envisage l’acquisition de T-Mobile aux États-Unis. Une opération à 15 milliards de dollars pour laquelle Free se fait conseiller par Lazard. Dans l’Eurostar, un collaborateur de la banque d’affaires ouvre son ordinateur portable et commence à travailler sur le dossier comme le raconte Libération.

Sans se douter que son voisin, un concurrent de la banque suisse UBS, louche de manière insistante sur son écran et prend connaissance des projets d’acquisition de Free. Immédiatement, il prévient ses collègues qui recommandent à leurs clients investisseurs de vendre leurs actions Illiad, car le cours pourrait baisser dans les jours qui viennent.

La hantise de la fuite 

À l’instar de Lazard, certaines sociétés de conseil en stratégie ont aussi leur historique en matière de grosse faille de confidentialité des données d’un client. Dans le courant des années 1990, des journalistes récupèrent dans la poubelle les documents de la réunion de réflexion stratégique de consultants sur le potentiel rapprochement entre deux enseignes de la grande distribution. Qui sont rendus publics.

Les fuites du genre sont la hantise numéro un des sociétés de conseil en stratégie. « Sur chaque projet, en début de mission, l’aspect confidentialité est passé en revue spécifiquement car nous considérons qu’il s’agit d’un sujet 'zéro défaut' », pose Maxime Caro, partner chez Eleven.

Confirmation à l’unisson sur la place de Paris. « La confidentialité est un élément de survie », défend Florian Harrault, manager chez Ares & Co. « La confidentialité va de soi, nous faisons ce que veulent les clients et les clients ne souhaitent jamais que nos mandats soient connus », insiste Serge Hovsepian, un partner chez L.E.K. Quand Henri-Pierre Vacher, senior partner chez EY-Parthenon, considère que les clients des consultants en stratégie « n’ont pas envie que le recours à des consultants en stratégie se sache parce que c’est admettre qu’ils font appel à des ressources externes. A fortiori, nombre de clients sont cotés et dire qu’X ou Y cabinet conseille le CEO, cela peut avoir un impact sur le cours des actions ».

Batteries de mesures 

D’où les batteries de mesures que les cabinets instaurent pour réduire à zéro le risque d’une rupture de confidentialité. « Jeune consultant, on m’a appris à déchirer mes documents en huit, se souvient encore Henri-Pierre Vacher. Quand j’ai commencé auprès de fonds de private equity, les réunions pouvaient se faire dans des salles privées de palaces. On ne disait même pas le nom de la société en vente. »

Et ce n’est qu’un exemple parmi les nombreuses autres mesures de préservation de la confidentialité promues par les cabinets en France : listes de clients dont le nom ne doit en aucune façon être communiqué à l’extérieur, règles de cloisonnement entre les clients, mise à l’écart des équipes de consultants qui travaillent sur des missions de private equity dans les fameuses « war rooms », partition des serveurs en interne, nettoyage des rapports avant leur mise à disposition dans les outils de knowledge management, conduite de la mission sur les ordinateurs du client directement, recours à des bacs poubelle scellés gérés par un prestataire spécialisé externe qui enlève régulièrement ces bacs et en détruit le contenu en usine…

« Un excès de prudence est préférable à une lacune. Il y a 3 000 consultants en stratégie sur la place de Paris. C’est un milieu très fermé dont les clients sont eux-mêmes très fermés. Chaque micro-signal peut avoir une valeur », résume Jean-Charles Ferreri, senior partner chez GSG by KPMG.

Chez Eleven, dans les nombreuses missions de private equity sur lesquelles le cabinet est mandaté, les précautions vont très loin. Les dossiers d’entreprises à acheter ou à vendre promus par les banquiers d’affaires sont communiqués aux fonds de private equity par des fiches mémos qui portent un nom de code connu de tous les initiés de la place.

Lorsqu’Eleven est mandaté d’un côté ou de l’autre, aux côtés d’une société ou d’un fonds, sur un de ces deals en cours, il opte pour un double codage en interne. Explication de Maxime Caro : « Si vous ne le faites pas, dans les agendas partagés en interne au sein du cabinet, vous vous retrouverez avec les noms de projets connus sur la place de Paris affichés en multicolore dans les agendas de tout le monde. Vous faites voler en éclat la confidentialité. C’est pourquoi le projet Licorne sur le marché devient le projet Cheval pour l’équipe mandatée chez Eleven. »

Des cabinets pas toujours si confidentiels que cela 

En un mot, la confidentialité est de rigueur à tous les étages. Sauf qu’en réalité, les faits et gestes des cabinets, et leurs missions ne sont pas toujours à ce point secrets. Exemple prosaïque récent : lorsque Ares & Co organise son anniversaire, le cabinet convie quelque 150 clients qui à cette occasion s’identifient publiquement les uns les autres.

« Certains, lors de la soirée d’anniversaire, étaient surpris de l’ampleur de notre réseau et découvraient que leurs pairs étaient également clients d’Ares & Co », se souvient Mehdi Messaoudi, COO chez Ares & Co.

Autre cas de figure où le cabinet s’autorise à, comme dit Florian Harrault, « ouvrir un peu » la confidentialité de ses relations contractuelles avec un client : quand il met en relation deux clients aux problématiques analogues.

Idem lorsqu’Advancy organise un événement annuel de promotion à des fins de recrutement au cours duquel, devant une assemblée de plusieurs centaines d'étudiants externes au cabinet, il détaille la manière avec laquelle, en 2017, il est intervenu du début à la fin dans l’acquisition par Reckitt Benckiser de Mead Johnson. Le client ayant donné préalablement son accord pour cette communication.

Chez Eleven, Maxime Caro recense trois cas bien précis où le niveau de confidentialité est moindre : « Le client décide de communiquer sur son recours à des cabinets de conseil en stratégie, comme lorsqu’Eleven et Roland Berger ont été choisis pour le start-up studio de Total ; un fonds de private equity décide de communiquer sur un deal qu’il a remporté et sur lequel nous avons été mandatés ; une société à la vente qui est achetée et auprès de laquelle nous avons été mandatés et qui décide de communiquer a posteriori. »

Et quand ce ne sont pas des actes de communication sciemment décidés, il peut s’agir de trous dans la raquette difficilement contrôlables. « Il est intéressant de noter que pour certaines de nos missions, le même cabinet se retrouve à travailler pour deux départements ou divisions différents chez le même client, pour des projets parfois antagonistes ou opposés, comme raconte un consultant en MBB qui a requis l’anonymat. Ce que l’on fait pour rassurer le client alors est de booker des war rooms différentes pour les deux équipes, et les consultants ont pour interdiction de se parler chez le client, afin d’éviter toute émulation ou influence sur les recommandations. Ce que le client tend à oublier c’est que le soir on couche tous à la même enseigne, on se voit à la salle de sports ou encore au restaurant et au bar. »

Alors pourquoi existe-t-il une pareille culture de la confidentialité si à la marge, premièrement elle n’est pas totale ; secondement, elle est faillible ? Une culture de la confidentialité à ce point développée qu’elle voit actuels et anciens du conseil en stratégie prendre des airs d’agents secrets quand ils évoquent des missions pour « le leader des transports ferroviaires en France » ou « le leader des transports en Île-de-France ».

Des niveaux de confidentialité très variables

« De la pure forme » pour les uns, qui ne remet pas en cause la confidentialité requise par les mandats de conseil en stratégie. La majorité des clients sont beaucoup plus difficilement identifiables, disent les autres. Certains y voient quand même une forme de coutume quasi intangible qui serait propre au conseil en stratégie.

« C’est tellement ancré dans notre manière de travailler que l’on ne se pose pas la question », analyse Serge Hovsepian. Au point d’être surjoué ? Non, franc et massif de la profession. Qui prône la formation et le bon sens sur le sujet.

La confidentialité est très justifiée pour certains types de missions, sur certains sujets, dans certains secteurs et à certains moments. D’autres missions (la plupart ?) ne sont en réalité pas confidentielles (mission d’achats, optimisation de la supply chain…). 

« Il faut bien, dit Maxime Caro, sensibiliser les consultants aux enjeux d'une confidentialité à ce point poussée. Ce n'est pas pour le fun, pas pour être pénible. Sur des projets transactionnels, des NDA sont signés systématiquement. Tout le monde signe. On est tous à bord. C’est une gymnastique de l’esprit : savoir avec qui parler de quoi, et avec qui ne pas en parler. »

« Il y a les règles de confidentialité appliquées par tous les cabinets puis il y a le bon sens et l’expérience pour savoir gérer les signaux faibles. Les premières sont des règles minimalistes auxquelles s’ajoute une culture de la confidentialité à laquelle nos consultants sont éduqués dès le plus jeune âge », explique Jean-Charles Ferreri.

Quand des localisations sur LinkedIn en disent trop

Et l’expérience ne suffit pas toujours. Comme en témoigne cette anecdote que raconte Jean-Charles Ferreri : « Voilà quelques années, un mandat de consultant avait été identifié par le marché parce qu’un partner communiquait sur LinkedIn les villes dans lesquelles il se rendait. Ce qui, par recoupement, le lundi la ville A, le mardi la ville B et le mercredi la ville C, avait permis au marché d’identifier le client pour lequel ce partner travaillait. »

Benjamin Polle pour Consultor.fr

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