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Marque-AvenueLe développement de marques — quasi systématiquement acquises à l'extérieur — dans le domaine du conseil en stratégie n'est pas rare. Pour plusieurs raisons. Explication.

L’histoire d’Harbour chez Oliver Wyman commence le 7 janvier 2008. Le cabinet de conseil nord-américain annonce le rachat du spécialiste des opérations qui, depuis le début des années 1980, s’était fait un nom tout particulièrement pour son Harbour Report annuel sur la santé de l’industrie automobile.

Depuis, la marque Harbour a été déclinée de marché en marché par Oliver Wyman sur une ligne de services dédiée aux opérations. En 2015, en Allemagne, Richard Hell, le CEO de Shainin – une société de conseil spécialisée dans les opérations – rejoint Oliver Wyman en tant que vice-président d’Harbour. En 2019, à Paris, ce sont les anciens d’Hitachi Consulting, intégrés à Oliver Wyman en 2017 qui opèrent la marque Harbour sur le marché français. Réduction des coûts, lean management, qualité ou lancement de produits, tels sont les sujets sur lesquels Harbour peut être mis en selle, et la marque affichée urbi et orbi aux clients parallèlement à Oliver Wyman.

Au total, pas loin de cinquante personnes entre les États-Unis, l'Allemagne et la France ; un développement international à part entière d’Harbour qui interroge. D’autant plus que la croissance externe n’est pas vraiment la nouveauté du jour : « trente acquisitions en vingt-cinq ans » ont été réalisées par Oliver Wyman, comme le rappelle à Consultor Hanna Moukanas, le responsable du bureau de Paris.

Pourquoi étendre certaines marques et en absorber d'autres ?

Alors, pourquoi, à l’instar de Draw, Harbour, Lippincott, ou LShift chez Oliver Wyman, conserver et développer certaines marques au côté de l’enseigne historique, quand d’autres – Héméria ou DiamondCluster – sont tout bonnement absorbées ? « Une marque dédiée a du sens quand les modèles de profit, de delivery et de talent sont différents de ce qui fait la spécificité du modèle Oliver Wyman, comme des équipes consultantes très resserrées autour des partners », pose Hanna Moukanas.

Une segmentation entre conseil en stratégie et autres prestations de conseil qui a prévalu aussi chez McKinsey quand il s’est agi de créer Orphoz. Cette offre de conseil vise une clientèle « hors des directions générales pour la mise en œuvre et la préparation au changement », comme l’indiquait Jean-Christophe Mieszala, l’ancien directeur général de McKinsey France, à Consultor.

Ne pas cannibaliser l'offre de conseil en stratégie historique

Plusieurs raisons justifient la création et le développement de ces marques. Primo, le développement d’une offre de services nettement distincte du cœur de métier historique. « La logique est de pouvoir offrir un continuum de services de conseil. Notre métier, ce sont les opérations », explique Henri-Paul Missioux, l’un des deux VP d’Harbour à Paris au côté de Philippe Jaspart.

C’est d’ailleurs la garantie de la conservation d’une forte spécificité de consultants en opérations qui les a convaincus de rejoindre Oliver Wyman en 2017, alors que des contacts avaient été aussi noués avec Roland Berger ou Solving Efeso.

De l'activité supplémentaire vendue moins chère et des recrutements moins hyper élitistes

Leur équipe de huit consultants contribue pour une bonne part aux cinq millions d’euros du budget opérations d’Oliver Wyman à Paris. C’est la deuxième raison évidente de la conservation de certaines marques : de l’activité supplémentaire à des conditions de marché plus accessibles.

Dans le secteur public allemand, selon des informations du quotidien Bild, il arriverait à des consultants d’Orphoz – la marque a également été développée outre-Rhin – de se retrouver au beau milieu de missions de McKinsey. Pour la très simple raison qu’ils représenteraient un coût moindre pour la société de conseil et mécaniquement une marge plus forte. Le staffing est décidé sur la seule foi d’expertises sectorielles, avait répondu Mckinsey.

Chez Harbour à Paris, les taux journaliers un peu plus bas sont aussi une réalité. « Ils sont sensiblement inférieurs », glisse Henri-Paul Missioux.

Et qui dit taux inférieurs dit aussi profils un soupçon moins hyper élitistes, alors qu’ils sont la norme dans le conseil en stratégie, surtout en France. Centrale Marseille, Mines de Saint-Étienne, Toulouse Business School… autant de backgrounds académiques récurrents dans les staffs d’Harbour et d'Orphoz en France qu’on ne retrouve quasi jamais dans des offres de conseil en stratégie de direction générale.

Fer de lance de la diversification

Autre argument en faveur de la création de marques : elles peuvent être le fer de lance de la diversification des activités historiques dans le conseil. Deux ans et demi après que Roland Berger a amorcé B & Capital, un fonds de capital-investissement spécialisé sur le mid-cap, « une dizaine dossiers ont été traités par B & Capital en 2018 », évalue Olivier de Panafieu, co-managing partner du bureau de Paris.

Une activité encore microscopique, voisine du conseil en stratégie, qui « crée des ponts professionnels à l’instar de l’un de nos consultants qui vient de passer à plein temps chez B & Capital », appuie Olivier de Panafieu.

Au risque de noyer les marques historiques ?

Avec le risque d’une certaine dilution de leurs navires amiraux devant pareil déluge de marques, offres et autres filiales ? Non, répond Guillaume Charlin, le nouveau directeur général du BCG à Paris.

À condition de faire la part des choses : les marques développées par le BCG comme Gamma ou Platinion ont une vocation de recrutement importante au-delà du développement commercial. « Elles sont des centres de ressources internes au BCG et des pôles de recrutement pour attirer des profils que nous n’avions pas l’habitude d’embaucher », explique-t-il.

Même précaution d’emploi pour Hanna Moukanas : « Nous ne cachons pas à nos clients que des marques tierces peuvent intervenir sur un mandat Oliver Wyman. Ils savent qu’il s’agit du même groupe, avec les mêmes standards de qualité. Les clients s’attendent même à ce que nous intervenions avec plusieurs marques. » Les écosystèmes sont la règle, pour les cabinets de conseil en stratégie aussi.

Et le mouvement n’est pas près de s’arrêter : « Nous ne sommes plus seulement des consultants », plaidait encore il y a quelques jours le patron mondial du BCG, Rich Lesser.

Benjamin Polle pour Consultor.fr

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