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AdobeStock 48933781Chez McKinsey et Roland Berger, deux jugements récents à Paris, dont Consultor a pris connaissance, illustrent comment le départ des partners les plus seniors peut virer au conflit.

 

À ce niveau, ce sont des occurrences « rarissimes », comme dit Philippe Ravisy, avocat spécialisé en droit du travail, notamment auprès d’anciens cadres dans le secteur du conseil en stratégie. De mémoire d’avocats, seuls quelques autres dossiers de harcèlements ont pu entraîner des séparations contentieuses entre des cabinets et leurs anciens partners.

Car personne n'y a intérêt. Un conflit judiciaire est synonyme d'une forme de déballage dont les cabinets cherchent à se prémunir à tout prix. D'où les indemnités souvent très avantageuses que les cabinets proposent à leurs collaborateurs sortants. Et une majorité de ces derniers rebondit dans des fonctions honorifiques, d’encadrement, d’advisory, ou entre dans des conseils d’administration d’entreprises…

Bref, les conflits entre les tauliers du métier et les marques historiques auxquelles ils consacrent une très longue partie de leur carrière, si ce n’est toute leur carrière, ne sont pas monnaie courante.

Quand ils se produisent, ils sont instructifs à plus d’un titre : la pression financière qui pèse sur les épaules des partners, le poids de la notation et des objectifs, les bonifications à tiroirs reçues en paiement de leurs bons et loyaux services.

Puis, surtout, au moment où le désaccord éclate, la violence symbolique, verbale, financière, qui se déchaîne dans un milieu a priori si policé.

Deux dossiers récents

Deux exemples récents, chez McKinsey et Roland Berger, en témoignent.

En mai 2018, devant la Cour de cassation, le conflit judiciaire qui oppose McKinsey Paris avec l’un de ses anciens directeurs associés a été renvoyé et sera à nouveau jugé dans les prochains mois en appel.

Deux mois plus tard, le 20 juillet, le licenciement de l’ancien managing partner de Roland Berger, intervenu un an auparavant, est jugé sans cause réelle et sérieuse.

Seize ans d’ancienneté

L’ancien directeur associé de McKinsey avait été embauché, après une première vie en entreprise, le 24 juillet 1998 comme consultant, avant de devenir, plutôt rapidement selon les moyennes de progression dans le secteur, directeur associé en 2006. Il est licencié le 27 février 2014 pour insuffisance professionnelle.

L’ancien managing partner de Roland Berger est embauché en CDI le 1er octobre 2001 en qualité de partner, fort d’une longue expérience dans la concurrence. En 2012, il prend la direction de la France, puis de la région sud-ouest, au point de superviser le développement de six pays (France, Italie, Belgique, Canada, Maroc, Espagne).

La pression multiple sur les épaules du partner

McKinsey reproche à son ancien directeur associé un défaut de résultats à son retour de congé sabbatique en juin 2011. Ce dont l’a alerté le directeur général de la société par courrier du 19 juillet 2013. Les attentes du bureau vis-à-vis de chacun de ses associés sont les suivantes : une contribution annuelle à des projets cumulant un total de 14 millions de dollars de chiffre d’affaires.

Le directeur associé concerné n’a réalisé « que » 3,9 millions de dollars en 2012 et 1,77 million en 2013. Son taux d’utilisation facturable n’a été que de 37 % en 2011, 36 % en 2012 et 27 % en 2013, « ce qui ne permettait même plus de couvrir sa rémunération », avance en justice le cabinet.

La notation des partners chez McKinsey est construite par paliers (« Distinctive », « Tracking+ », « Tracking », « Tracking– », « Issues », « X ») : au-delà des attentes jusqu’à très en deçà. Sur cette échelle, le directeur associé reçoit une évaluation « Issues » en 2012 et « X » en 2013. Une notation qu’établit chaque année un comité interne ad hoc, alors composé de quarante directeurs associés.

Les griefs chez Roland Berger sont aussi financiers, mais ne s’y limitent pas. Le cabinet fait porter la responsabilité à son ancien managing partner du recul du chiffre d’affaires de 112 à 72,3 millions d’euros entre 2013 et 2016, et du bénéfice de 4,1 millions à 28 000 euros sur la même période ; un taux de turnover passé de 15 % en 2012 à 30 % en 2016 ; le départ d’une équipe de la practice aéronautique, soit dix personnes entre 2014 et 2015 ; la baisse des recrutements de soixante en 2012 à vingt-trois en 2014 et trente en 2015 ; la faiblesse de ses déplacements à l’étranger limités à douze jours en 2014, huit en 2015 et treize en 2016 ; l’attribution de bonus aux équipes de Paris dont le montant n’était pas celui validé par le groupe ; la perte de comptes clients tels qu’Air Liquide, Thalès ou Auchan.

La défense des ex-partners incriminés

L’ancien directeur associé de McKinsey estime que son métier n’est pas d’être commercial. Et son rôle ne peut pas aller contre la conjoncture économique. Le département grande consommation et distribution, auquel il appartenait, allait très mal, explique-t-il. Carrefour y facture un nombre d’heures très en baisse. Il s’estime placardisé à son retour et victime d’une exécution de mauvaise foi de son contrat.

La baisse du chiffre d’affaires chez Roland Berger ? Elle est due, pour l’ancien managing partner, à de mauvaises conditions de marché, à un contrat exceptionnel avec BNP Paribas en 2012 et 2013, à un transfert des bénéfices parisiens vers des bureaux aux fiscalités plus avantageuses. Pourquoi, a feint de s’interroger son avocat, s’il faisait si mal le job, aurait-il été si chaudement remercié pour son plan d’amélioration spécifique à Paris présenté au conseil de surveillance le 24 septembre 2015 et dont il reçoit compliment le 24 décembre 2015 par le président du conseil de surveillance de Roland Berger ?

La dégradation de l’ambiance au bureau de Paris dont atteste le « baromètre d’ambiance » réalisé en avril 2017 ? Elle est, selon lui, le symptôme de la « reprise en direct » de la gestion opérationnelle du bureau de Paris par le PDG de Roland Berger élu en 2014 et réélu en 2018.

La baisse du nombre de partners ? Elle est liée « à l’évolution du groupe qui a tenté de se vendre en 2012 et 2013 » et à des choix de départs de partners faits par le PDG. Le départ de l’équipe aéro ? Le système de rétention mis en œuvre était inefficace puisque le BCG offrait des rémunérations de 30 à 50 % supérieures. La baisse des recrutements ? L’ancien managing partner se défend en assurant avoir lancé une chasse très agressive avec un cabinet de chasseur de têtes qui a abouti au recrutement de quatre partners en 2016.

Parachute doré dans le conseil ?

L’ancien directeur associé de McKinsey estime avoir été privé d’une partie de sa « rémunération structurelle » qui chez McKinsey inclut, alors, un fixe et un bonus de performance : elle a été de 471 253,61 euros en 2013, elle aurait dû être de 517 340,52 euros, juge-t-il. Idem pour le prorata de l’année de 2014 qu’il a encore passée chez McKinsey avant son départ définitif. Il demande pour cette période un rappel de 122 833,95 euros.

Vient ensuite la rémunération additionnelle, qui chez McKinsey comprend alors un bonus supplémentaire réservé aux partners qui atteignent les objectifs qui leur sont assignés. Ce taux est par exemple de 59,5 % de la rémunération structurelle théorique de 2013 (581 000 euros), soit 345 695 euros supplémentaires demandés par le directeur associé.

Des demandes jugées déraisonnables par McKinsey, qui conteste point par point les arguments avancés par son ancien directeur associé. L’inégalité de traitement vis-à-vis des autres directeurs associés ? Contredite par des attestations de collègues versées au dossier. Le contexte économique défavorable qui expliquerait la contre-performance du directeur associé ? Démentie par les documents comptables de McKinsey.

Des arguments auxquels le conseil de prud’hommes fera bon droit avant que le jugement ne soit infirmé en appel. McKinsey est alors condamné à une note très salée cumulant des rappels de rémunérations structurelles pour 2013 et 2014, des rappels de rémunérations additionnelles et deux indemnités (conventionnelle de licenciement et pour licenciement sans cause réelle et sérieuse). Le total des sommes dépasse le million d’euros ; il est revu à la baisse en cassation.

Chez Roland Berger, le conseil de prud’hommes juge que le licenciement est intervenu sans cause réelle et sérieuse et a condamné Roland Berger à verser 400 000 euros à titre de dommages et intérêts, sur 1,5 million d’euros que demandait l'ancien managing directeur (1,2 million d’indemnités pour licenciement sans cause réelle et sérieuse et 300 000 euros de rappel de bonus).

Benjamin Polle pour Consultor.fr

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