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arnaud gangloff kea partnersChez Kea, la réussite se veut assumée mais discrète. Une caractéristique que l’on retrouve dans le costume d’Arnaud Gangloff, nouveau PDG du cabinet, qui nous reçoit dans ses locaux de Malakoff, chaussures noires brillantes au pied et veste aux détails raffinés sur les épaules.

À 46 ans, il est depuis peu le nouveau PDG du cabinet Kea & Partners, créé en 2001. Douze ans plus tard, il évoque l’esprit humaniste qui distingue ce cabinet dans le monde du conseil et son ambition pour les prochaines années.

Cet entretien s'inscrit dans notre série consacrée aux managing partners (lire les interviews de Jean-Marc Le Roux et de Kai Bandilla).

Vous remplacez Hervé Lefèvre à la tête de Kea, car ce dernier avait atteint la limite d’âge pour le partnership fixée à 57 ans. Pouvez-vous nous expliquer cette mesure ?

Chez Kea, les consultants peuvent prendre des parts dans l’entreprise (la moitié des effectifs profite de cette opportunité). À 57 ans, nous devons revendre nos actions. L’idée est de garantir la transmission sous une autre forme que la vente, pour permettre aux plus jeunes de se développer de manière indépendante. Il y a deux semaines, l’assemblée générale a donc voté l’exclusion d’Hervé Lefèvre et ma nomination. Nous préparons cette transmission depuis trois ans. Pour moi, rien n’a changé, sauf le nombre de discours pour présenter mon projet !

Justement, quelles sont vos ambitions pour Kea ?

Nous sommes notre principale limite ! Nous bénéficions d’une image singulière. Notre ambition peut donc être plus élevée. Par exemple, nous souhaitons améliorer notre taux de présence dans le SBF 120, investir plus largement des secteurs comme l’industrie ou les utilities, accentuer notre présence internationale dans la grande consommation, où nous pouvons être encore plus présents. De plus, au-delà des 4 grands domaines d’enjeux que nous adressons aujourd’hui – croissance, management et structures, compétitivité et systèmes d’information - nous sommes en train de nous renforcer sur les ressources humaines, sur l’innovation et sur les technologies. Nous devons aussi nous donner les moyens de "choisir" nos clients, , parmi ceux qui ont une vision de la transformation de leur entreprise proche de la nôtre. En termes de volume, j’ambitionne de passer de 120 à 250 consultants d’ici 2018.

Kea & Partners se distingue par son esprit humaniste, qui se traduit par des mesures originales. Dans quel but ?

Nous ne pouvons projeter cet esprit humaniste en externe que si nous le vivons pleinement. Nous sommes convaincus de la nécessité de s’occuper des femmes et des hommes d’entreprise. Chez nous, l’attention portée au management est première. Les jeunes consultants intègrent par exemple une équipe dédiée, afin de se former sur différents secteurs et savoir-faire. Nous avons aussi mis en place des mesures pour préserver la vie personnelle de nos consultants : pas de départ à l’étranger pour les jeunes parents, possibilités de coaching sur les questions d’organisation personnelle et de relation à l’entreprise dans les phases difficiles. Nous sommes vigilants à équilibrer les présences international/France et Paris/province. De la même manière, il n’y a pas d’« up or out » chez Kea. La crise de 2008-2009 aurait pu remettre en cause cette préoccupation. Mais cela n'a pas été le cas, l’énergie fournie à former des consultants aurait été vaine en cas de séparation. Par contre, la contrepartie de cette bienveillance est une énorme exigence sur le métier.

Cette attention au bien-être de vos consultants se retrouve aussi dans vos locaux qui sont assez originaux.

On travaille mieux dans un endroit plaisant. Pour éviter les désagréments de l’open space, nous avons porté une attention particulière à la lumière et aux inconvénients audio. Nous avons acheté les murs dans lesquels nous travaillons, pour renforcer la robustesse du bilan de Kea. Nous avons également créé une salle de restauration. Chaque midi, une personne que nous employons sert ainsi des repas bio. Enfin, notre installation à Malakoff nous permet de posséder de plus grands locaux en gardant un investissement raisonnable.

Au bout de dix ans d’existence et de croissance, ces belles intentions sont-elles encore tenables ? Certaines vous apparaissent-elles utiles ?

Si l'on en a la volonté, cet esprit peut se garder même lorsque l’entreprise grossit. Nous avons passé une première étape quand nous avons dépassé les cinquante consultants. Il a fallu mettre en place des équipes de management. Dans l’avenir, une des limites portera certainement sur nos processus de fonctionnement collectif. Nous serons obligés de déléguer à des managers l’état d’esprit que nous voulons conserver. La taille amènera donc forcément un peu de réserve. Mais ce problème se posera lorsque nous serons plus de 200 consultants.

Propos recueillis par Léonor Marsaudon pour Consultor.fr le 27/08/2013.

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