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audit et conseil en strategieLe diagnostic est clair : les « Big Four » développent leurs prestations de conseil, et en priorité le conseil en stratégie identifié comme le chaînon manquant de « la multidisciplinarité mondiale » demandée par leurs clients.

Aucun conflit d’intérêts avec leur métier premier, l’audit, plaident en chœur plusieurs responsables français joints par Consultor. 

"Notre activité de conseil en stratégie va plus que doubler en trois ans"

En 2012, les chiffres d’affaires cumulés de Deloitte, Ernst & Young (E&Y), KPMG et PriceWaterhouseCoopers (PwC) ont atteint un record avec 110 milliards de dollars. Une progression de 6,4 % sur un an, due en premier lieu au boom de l’advisory, le nom de synthèse donné à toutes les prestations de conseil opérées par les auditeurs. Ces dernières ont crû de 12,2 % en 2012, contre un léger mieux de l’audit (2,9%), selon un rapport rendu public par Big4.com. Au total, l’audit représente encore 45%, mais l’advisory compte déjà pour un tiers de leurs revenus.

Eric_Mouchous"Le développement du conseil en stratégie n’est pas une décision locale, il est décidé au niveau mondial et décliné zone géographique par zone géographique", résume Éric Mouchous, associé responsable de l’activité conseil au sein d’Ernst Young depuis novembre 2012, et ancien d’Andersen Consulting et d’Accenture. Au niveau mondial, EY Advisory Services a progressé de quelque 20% par an depuis 2008, et elle atteindra 2,4 milliards de dollars au 30 juin 2013, a prédit son patron Bob Patton.

Et ce n’est qu’un début. "Nous aurons une croissance significative de notre activité de conseil en stratégie, elle devrait doubler en trois ans", anticipe Philippe Degonzague, responsable des activités de conseil en stratégie chez PwC. Le département se prévaut en France de 100 personnes sur un total de 700 pour l’ensemble de l’advisory. "Ce département est né il y a 7 ou 8 ans à partir d’activités de conseil en transactions, qui ont été progressivement développées vers des due diligences stratégiques et l'accompagnement opérationnel pré et post transactions, dont Bain & Co était alors le grand spécialiste", rappelle-t-il.

Deloitte double la mise. "Nous voulons être dans le groupe des premiers acteurs de la stratégie en France, et nous positionner sur la chaîne de valeur du conseil, de la technologie à la stratégie", dit Christian Chattey, associé responsable du conseil de Deloitte en France.

Le prestataire de services pluridisciplinaires américain - puisqu’il tient à être appelé de la sorte désormais - vient de conclure le rachat de Monitor, pour un montant resté confidentiel. En France, 35 personnes, dont 26 consultants et 5 associés, quitteront les bureaux de Monitor dans les semaines à venir, et rejoindront les 480 consultants de Deloitte à Neuilly-sur-Seine. En France, 5 à 10 % des activités de conseil de Deloitte concernent du conseil en stratégie destiné aux directions générales. Au 31 mai 2012, la branche audit et conseil de Deloitte France affiche un chiffre d’affaires de 500 millions d’euros.

Christian_ChatteyMonitor, Brainnet Supplychain, PRTM, BearingPoint, Management Engineers, la liste des consultants rachetés est longue

D’autres rachats par des auditeurs de boutiques de conseil plus ou moins grosses ont eu lieu, ou sont en préparation en cette période de forte consolidation du secteur. KPMG a repris le cabinet de conseil germano-suisse Brainnet Supplychain en juin dernier. Un an plus tôt, PwC faisait l’acquisition de PRTM, un cabinet de conseil américain en supply chains fort de 700 employés dans 18 pays. Cinq des nouvelles recrues, Didier Givert, Joseph Roussel, François Soubien, Christophe Stylemans et Peter Vickers, ont été associées dans la foulée à l’activité de conseil en stratégie de PwC en France. En 2009, PwC avait déjà fait l’acquisition de certaines activités de BearingPoint aux États-Unis et en Chine.

En France, Éric Mouchous prévoit 10% de croissance des activités de conseil en deux ans, et l’intégration de 100 nouveaux collaborateurs aux 700 consultants que compte déjà le cabinet. Hors Big4, la tendance est la même. "En deux ans, nos activités de conseil en stratégie ont atteint 65 millions d’euros (grosso modo le chiffre d’affaires de Roland Berger à Paris, NDLR) générés par 500 personnes dans le monde", indique Miguel de Fontenay, managing partner du global consulting chez Mazars.

N’en jetez plus ! "Nous recrutons des associés et des équipes chez nos concurrents. Nous avons adapté notre politique salariale au marché de la stratégie", synthétise Philippe Degonzague.

Pourquoi un tel essor ?

En clair, PwC Strategy et ses concurrents auditeurs-consultants entendent se donner les moyens de leurs ambitions sur un marché où les ressources humaines valent leur pesant d’or.

Autant dire que le chiffre d’affaires en face ne doit pas dandiner. Pas d’inquiétude, arguent-ils tous. La demande d’accompagnement de clients français globalisés est réelle, dans les analyses de marchés préparatoires à des développements internationaux, dans la gestion de programmes de transformation, dans les stratégies IT et marketing, dans les stratégies de croissance de la Top Line, dans l’efficacité opérationnelle, mais aussi auprès d’institutions publiques dans l’Hexagone.

Un boulevard, en un mot, sur lequel peu d'acteurs historiques du conseil en stratégie ont les épaules pour s’engouffrer. "Bien sûr que McKinsey, Bain ou le BCG les usual suspects de la stratégie, ont une couverture mondiale, mais Roland Berger est plus européen", analyse Philippe Degonzague, qui voit dans le conseil en stratégie "une compétence clé et nécessaire à l’adaptation aux enjeux de nos clients dans le monde".

Et si la croissance interne ne suffit pas, d’autres rachats pourraient intervenir. "Nous restons attentifs aux opportunités qui se présenteraient sur le marché. En effet au-delà d'une certaine taille, 100 ou 200 consultants, nombre de cabinets de stratégie plafonnent et ont besoin d’un réseau plus global pour répondre à certaines problématiques", analyse Éric Mouchous.

Autre temps, autres mœurs, dit Nitin Chaturvedi, ex-associé responsable du bureau parisien de Monitor, qui rejoint dès cette semaine Monitor Deloitte. Le marché du conseil en stratégie a changé et va changer : "Il y a des clients, des besoins et des offres très différents entre les cabinets. Chacun pourra se faire une place et développer ses arguments", dit-il dans une interview à Consultor.

Miguel_de_Fontenay_bisMiguel de Fontenay va plus loin: "Il est très français de vouloir mettre les gens dans des boîtes. Les clients sont beaucoup moins "ayatollesques". Ils ont des préoccupations sur lesquelles ils demandent les réponses les plus pointues possible, peu importe si elles viennent d’un consultant étiqueté niveau un, deux ou dix. Croyez-vous vraiment que l’IT est un sujet moins respectable et stratégique que d’autres pour nombre d’organisations ? L’essentiel pour un consultant est de savoir si la question qu’il pose est stratégique à l’activité de son client, quant à savoir si elle rentre dans la case stratégie ou pas, ça n’a aucune importance".

Les conflits d'intérêts au coin de la rue

Reste le point qui pourrait franchement compromettre tant d’ardeur : la réglementation. Un auditeur ne peut pas conseiller un même client. "Quelques cas, dont on discute avec nos clients, sont en cours de traitement", concède tout juste Christian Chattey.

Ailleurs, circulez il n’y a rien à voir : le marché est assez grand pour cumuler les deux activités, disent les cabinets. "Nous avons une réglementation et des exigences très strictes en matière d'indépendance ; il s'agit de faire du conseil là où la réglementation nous le permet", anticipe Éric Mouchous.

Et le livre vert de l’audit, présenté par Michel Barnier (commissaire au Marché intérieur et services) à Bruxelles et sur lequel un vote pourrait intervenir en 2013, ne devrait rien y changer, tout au plus une rotation accrue des organes certificateurs.

Par Benjamin Polle pour Consultor, portail du conseil en stratégie-21/01/2013

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