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jean marc le roux bain

Jean-Marc Le Roux est le cinquième patron du bureau parisien de Bain & Company, après François Chaillou, Michel Plantevin, Jean-Marie Péan et Olivier Marchal, qu'il a remplacé en novembre 2008. 

Dans un entretien à Consultor, qui inaugure une série sur les managing partners du marché français, il fait un bilan personnel et professionnel de son expérience.

Quatre ans à la tête du bureau de Paris et pas un regret, ou presque. Dans une interview accordée à Consultor, le director de Bain & Company en France met les choses au clair. "Je n'ai pas fait tant de sacrifices que cela. C'est un job auquel on n'est pas forcément préparé et j'ai dû mettre un an à m'adapter à la fonction. Je voulais surtout conserver une activité de praticien et la mener de front avec de l'encadrement", glisse-t-il à peine.

La pratique chez Bain & Company, Jean-Marc Le Roux s'y frotte depuis 1995, date de son entrée dans le cabinet fraîchement émoulu d'un MBA de l'INSEAD. "C'est un métier dur, c'est un métier qui prend du temps", reconnaît-il entre deux phrases. Et de justifier : "les frontières ne sont pas aussi étanches que dans d'autres secteurs. Nous travaillons aux côtés des directions générales, qui sont parfois dans des situations d'urgence et qui exigent de nous de la flexibilité".

Des contraintes fortes qui obligent à optimiser son rythme de travail, mais pas au prix de la vie privée, veut croire Jean-Marc Le Roux.

 

"Le  choix du directeur engage tout le groupe des partners"

La preuve, le "work smart", un programme de gestion intelligent de la charge de travail dans les équipes de consultants qui, assure-t-il, permet d'anticiper les pics d'activité et évite d'étrangler les collaborateurs sur l'autel du dévouement aux clients. Prenez un bon calendrier des missions en cours, demandez aux consultants d'y annoter leurs contraintes personnelles, ajoutez un peu d'huile de coude, et le tour est joué ! Aussi simple, vraiment ?

"La prédictibilité des pics est essentielle. C'est la clé pour préserver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. S'y ajoutent des petites enquêtes de trois à quatre questions hebdomadaires sur le moral des troupes. Ce ne sont pas des questions de laboratoire à Boston, mais des mesures bel et bien appliquées en Europe".

Voilà pour le constat empirique qu'il a eu le temps de mûrir. Avant d'atterrir chez Bain & Company, le polytechnicien se fait la main à la Compagnie générale informatique et chez IBM. Il prend les commandes de la place parisienne en novembre 2008, à la suite d'Olivier Marchal, parti veiller aux destinées de la zone Emea (Europe, Moyen-Orient et Afrique), et après être passé par les bureaux de Londres, Genève, Toronto et Bruxelles.

Ce parcours le met dans le haut du panier des plus prestigieuses marques du conseil en stratégie, où HEC et ESSEC côtoient les diplômés des plus prestigieuses écoles d'ingénieur. Au poids du diplôme, il rétorque son professionnalisme, ses valeurs et son esprit d'équipe. On ne s'impose pas directeur, pose-t-il, même si "le talent et la compétence" doivent être au rendez-vous.

 

Plutôt stakhanoviste que Mad Men

"Non, je ne m'y attendais pas et on n'est pas préparé à cette fonction", reconnaît-il cependant au sujet de sa propre éléction au poste de director, "d'autant moins que ça se passait bien avec Olivier (Marchal, ndlr). On n'est pas dans une logique corporate dans ce métier, il n'y a pas de numerus clausus. Lorsque vous êtes un cadre en entreprise, si cinq places sont disponibles au comité exécutif parce que la structure est ainsi faite, et que vous êtes le sixième, tant pis pour vous. Dans le conseil, même pour la direction d'un cabinet, nous ne sommes pas dans cette logique-là", argumente-t-il.

Chez Jean-Marc Le Roux, la bête d'analyse n'est jamais loin. À tel point qu'un regard rétrospectif le laisse un peu coi. Des aspects du métier dont il aurait voulu se passer ? "Je choisirais peut-être le même métier, mais je travaillerais plutôt certaines compétences", lâche-t-il sans enthousiasme.

Les consultants en stratégie ne sont pas des Mad Men publicitaires, plaide en substance Jean-Marc Le Roux pour lui et sa profession. Le pragmatisme est de mise, jusque dans la vie sociale d'après élection au rang de patron de bureau. Il met d'ailleurs en garde contre un cliché vieillot qui ferait du conseil en stratégie un raccourci vers le costard italien griffé et les cheveux gominés.

 

Une carrière, en un mot, ça se travaille. Une seule référence aux deux meilleurs ennemis, le BCG et McKinsey, et les réflexes du capitaine d'industrie resurgissent : "Nous comptons plutôt 250 que 200 consultants et coller à ce que font nos deux concurrents principaux n'est pas un objectif en soi. Mais en termes de revenus, nous n'avons pas à rougir devant eux, ni à Paris, ni ailleurs", argumente-t-il sur un terrain beaucoup plus familier.

 

On n'apprend pas aux vieux singes à faire la grimace, gare aux plus inexpérimentés

Son bilan à Paris ? "Nous avons connu une très belle décennie de croissance à Paris. C'est un bureau qui contribue au bilan positif de notre firme au niveau mondial en créant de l'expertise dans les domaines français d'excellence, dans les secteurs de la distribution, des télécoms, de la finance, de l'eau et de l'énergie".

Une croissance de l'activité du conseil en stratégie que Jean-Marc Le Roux ne voit pas s'arrêter sous peu, au contraire. Même si le métier change : "les besoins de nos clients évoluent et nécessitent une série de savoir-faire que les acteurs de deuxième rang ne maîtrisent pas forcément. La gestion du changement, l'anticipation des risques, la pérennisation de résultats positifs sont autant de compétences qu'une seule excellente analytique et une méthode très structurée, à la base du métier, ne suffisent plus à garantir. Les clients veulent reconstruire leur modèle économique, face aux turbulences réglementaires et de consommation, face à de nouveaux concurrents qui émergent, qui se positionnent comme leader alors qu'ils n'étaient pas là il y a dix ans. Les outils maîtrisés par tous ne sont plus suffisants pour faire du conseil de direction générale".

Conséquence immédiate, d'autres rachats parmi "les plus petites sociétés de conseil qui ne peuvent pas capitaliser sur leur expérience" ne sont pas à exclure.

Par Benjamin Polle pour Consultor, portail du conseil en stratégie-04/12/2012

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