Accenture, Capgemini : vous avez dit consultants en stratégie ?

"3 à 5% des parts de marché en France"

Accenture a clôturé son exercice 2011-2012 en trombe : le géant du conseil, spin off d’Andersen Consulting depuis 2001, aux 244 000 employés dans pas moins de 120 pays, affichait le 27 septembre un chiffre d’affaires de 27,9 milliards de dollars, en hausse de 9%. Idem pour Capgemini, qui avec ses 10 milliards de revenus en rythme annuel et ses 120 000 collaborateurs ferait en comparaison presque pâle figure. Début août, la société française voyait son chiffre d’affaires semestriel atteindre 5,1 milliards d’euros.

Toutes deux revendiquent des prestations de conseil ultra diversifiées, en organisation, en conception des systèmes d’information, dans l’optimisation des opérations, dans l’aide à l’externalisation, et…en stratégie. « Nous totalisons entre 3 et 5% des parts de marché du conseil en stratégie français », dit à Consultor, Cédric Vatier, directeur de la stratégie et du développement durable chez Accenture France, en se basant sur des analyses de marché menées en interne.

Chez Capgemini, les activités sont structurées en trois branches. D’abord Sogeti (Société pour la gestion et le traitement de l'information), la société d’infogérance à l’origine du groupe : créée en 1967 par Serge Kampf, qui, en mai dernier, a remis son mandat de président du conseil d’administration  du groupe (tout en conservant un statut honoraire). La branche, intégrée au groupe Cap Gemini S.A., comptait pour 15% des activités 2011, contre 79% pour la partie Capgemini, qui regroupe les prestations technologiques et l’externalisation, et 5,3% pour la partie conseil.

« Capgemini consulting est une entité à part au sein du groupe. Elle est dédiée intégralement aux questions de management, de stratégie et de transformation. Elle compte 3 000 consultants à travers le monde (dont 900 en France, ndlr) et exclut toute autre forme d’intégration de système. Nous y proposons à 100% du conseil », assure Patrick Ferraris, vice-président de la practice transformation digitale.

Le cliché des consultants SAP ne fait pas sourire

Le ton est donné : chez Capgemini et Accenture, le cliché des consultants SAP ne fait pas sourire. En un mot, à les entendre, leurs activités de conseil en stratégie sont armées pour faire jeu égal avec les marques dont c’est le cœur de métier. Même si les départements de stratégie au sein des métiers de conseil peuvent être marginaux. Chez Accenture, par exemple,  les recrutements de consultant en stratégie ne dépassent pas 10 à 15 personnes par an en France.

« Nous réduisons progressivement un déficit de notoriété spontanée face aux marques les plus connues du conseil en stratégie, même si dans les faits nous effectuons les mêmes prestations que ces cabinets dans les domaines des rachats, des fusions et acquisitions, et du repositionnement de modèle économique. Mais, nous allons plus loin. Nous proposons un accompagnement à la mise en œuvre. Nous ne restons pas uniquement en amont, là où d’autres sont plus présents », argumente Cédric Vatier.

Patrick Ferraris l’assure : être un petit département de stratégie dans une organisation aux prestations très largement diversifiées ne nuit pas à la qualité des prestations proposées. Et peut même être un avantage, par rapport à la transversalité des métiers présents dans le groupe : « La majeure partie des prestations de conseil de Capgemini Consulting ne se mélange pas avec les autres activités du groupe. Quand nous nous chargeons de la transformation des opérations au sol d’une compagnie aérienne, nous sommes dans le registre de la pure réflexion stratégique. D’autres, comme lorsque nous revoyons le modèle de gestion des sinistres d’une grande assurance, prestation particulièrement intensive en système d’information, nous amènent à associer le conseil en stratégie, aux opérations et en IT. In fine, le client décide de ce qu’il attend de nous », analyse l’ancien de Bossard – le cabinet justement intégré au groupe Capgemini en 1999 –, et diplômé d’un master de MIT et des Ponts-et-Chaussées.

« Nous expliquons aux clients que nous sommes compétents pour d’autres sujets que pour l’IT ou l’externalisation pour lesquelles nous sommes les plus connus », dit pour sa part Cédric Vatier.

Ni complexe d’infériorité, ni envie de partir ailleurs, insiste-t-il : « Aucun des consultants que j’ai pu connaître n’a exprimé le souhait de partir dans un autre cabinet. Soit nous mettons un terme à la collaboration, soit nos consultants poursuivent d’autres types de carrière ».

Pourquoi une différence de tarification si forte ?

Pour lui, la comparaison entre sociétés de conseil en management et de stratégie est « un sujet RH vieux de dix ans. C’est has been. On a appris à différencier clairement les métiers. Notre département stratégie a 25 ans. Ce sont des profils différents. Et de toute évidence, nous avons appris à bien gérer de manière différenciée des parcours et des profils distincts ».

Le diable serait-il donc dans les prix ? Le taux de facturation des consultants en stratégie d’Accenture et Capgemini, auprès d’une même clientèle entre le mid-cap et le CAC 40, est bien inférieur aux références les plus élevées.

« Je ne veux pas parler pour les autres, mais en ce qui nous concerne, nous avons un positionnement tarifaire clair, notamment sur les questionnements de transformation digitale (le cabinet publie le biannuel Digital Transformation Review en partenariat avec le Massachusets Institute of Technology depuis janvier 2012, ndlr). De même pour la grande consommation, la beauté et les transports où nos TJM (taux journaliers moyens) sont comparables »,  détaille Patrick Ferraris.

L’un des associés de  Firmconsulting, le site canadien d’aide aux candidats à l’entrée du sacro-saint MBB (McKinsey, BCG, Bain) ne l’entend pas de cette oreille : « Il faut faire la distinction entre ce qui relève du stratégique et de la stratégie. Installer un système d’égouts à New York relevait d’une décision stratégique du maire pour rendre la ville plus attrayante en comparaison de Londres. Pour aussi stratégique qu’ait été la décision du maire, ce n’était pas de la stratégie. Il s’agissait d’ingénierie. Il ne faut pas confondre les projets stratégiques avec la stratégie », écrit-il. Il n'y a pas meilleur prêcheur qu’un ancien dévot : Firmconsulting est tenu par d'ex-consultants des MBB, « first tier » répètent-ils à l’envi.

Par Benjamin Polle pour Consultor, portail du conseil en stratégie-1710/2012