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recrutements laxistesAu détriment de standards définis globalement, les recrutements au BCG accumulent les irrégularités.

C'est ce qu'indique un article de notre partenaire nord-américain Firmsconsulting.

Il y a un an, Firmsconsulting plaçait le BCG en tête de son classement des cabinets de conseil. Depuis, un certain laisser-aller semble régner sur les recrutements. Revue des signes annonciateurs de lendemains qui déchantent.

[Note de l'auteur  : sollicité par Consultor au sujet de cet article, le BCG Paris indique qu'il ne souhaite pas apporter de commentaires]

Candidature refusée à Toronto, reçue en entretien à Dubai

Jeune et ambitieux, Murat est diplômé du MBA de l’école de management Rotman à Toronto. Nous nous sommes rencontrés en mars autour d’un dîner. Fils d’un boutiquier égyptien, Murat est le premier de sa famille à être diplômé de l’université. Il dégage toutes les apparences de quelqu’un qui doit sécuriser son avancement, puisqu’il est le seul à répondre aux besoins de sa famille. Il a commandé ce qu’il y a de moins cher et semblait un peu surpris par les prix même s'il était notre invité.

Pour Murat, la sécurité financière de sa famille a toujours fait partie d’un plan de carrière bien déterminé. À Rotman, il a mis l’accent sur les cours de finance et les disciplines quantitatives. "Pour couvrir le coût de mes études, j’étais déjà sûr que mon premier emploi devrait être dans la banque d’investissement ou le conseil", narre-t-il.

Contre toute attente, ses efforts n’ont pas porté leurs fruits. Seul Booz l'a reçu en entretien pour la zone Amérique du Nord. Bain, BCG et McKinsey ont de leur côté décliné sa candidature.

"Je ne m'y attendais vraiment pas. Je n'en ai pas parlé à mes parents. Tout le monde dans mon entourage savait que je voulais faire mon trou dans le conseil en management, mais personne ne comprenait ce que ça voulait dire. Ils comparaient ça à quelque chose comme auditeur", explique-t-il.

Sans une faille évidente de la "politique d'embauche globale" du BCG, il en était fini des objectifs d'embauche rêvés de Murat. Un homologue de l'école voisine Richard Ivey, à Londres dans l'Ontario, lui fait suivre les références d'un salon de recrutement que le bureau du BCG à Dubai devait tenir à Toronto, peu après la session de recrutement du bureau de Toronto.

Un peu déconcerté par le calendrier, Murat n'était pas sûr d'être éligible après que sa première candidature eut été refusée par le bureau de Toronto. On lui confirma que ce n'était pas le cas. "Comment est-ce que je pouvais être écarté à Toronto et être reçu quasi simultanément pour un entretien à Dubai ?", s'interroge Murat. "Le BCG est censé être un groupe avec un niveau d'exigence global standardisé. A Priori, si on n'est pas suffisamment bon pour entrer dans un bureau, il devrait en être de même pour tous les autres bureaux".

Voilà la réponse qu'il reçut après ses demandes d'explication auprès de son école et d'amis qui participaient également à cette seconde tournée de recrutements : "Les candidats au bureau de Toronto qui n'auraient pas été reçus sont libres de présenter leur candidature de nouveau pour un bureau au Moyen-Orient, puisque les processus de recrutement sont distincts".

Il s'est donc rendu à l'évènement. Ce qui lui permit in fine d'être reçu en entretien pour le bureau de Dubai. Un bureau auquel il a fini par renoncer préférant l'offre d'un concurrent qatari. Les deux bureaux du BCG concernés n'ont pas souhaité commenter.

Conclusion : pour des standards de recrutement qui se veulent globaux, ceux du BCG apparaissent décentralisés. Les conséquences aux niveaux opérationnel et culturel ne sont pas anodines. Imaginons par exemple que les bureaux de Toronto et de Dubai soient amenés à travailler ensemble. Comment est-ce que le consultant de Dubai est censé se comporter quand il aura à aider ses collègues de Toronto, qui, potentiellement, l'auront remercié au cours d'un entretien passé ? Comment est-ce qu'un tel groupe de travail pourrait avoir le moindre esprit d'équipe et collaborer en bonne intelligence dans le respect de l'image du BCG ?

Mais il y a plus incohérent encore. Comment est-il possible qu'un candidat rejeté à Toronto, une localisation plus modeste et moins concurrentielle, puisse convenir pour Dubai, alors que c'est probablement l'un des bureaux les plus difficiles d'accès au sein du groupe ?

Ces CV qui ne sont pas transférés d'un bureau à un autre

Une question à laquelle Melike ne sait pas répondre non plus. Étudiante elle aussi en MBA à Rotman, sa candidature a été refusée à Toronto, son premier choix, mais n'a pas été transférée à Istanbul, son deuxième choix. Alors que son CV est excellent : elle cumule un GMAT et un GPA brillants, et des expériences professionnelles significatives.

"C'est peu dire que j'étais mécontente. Le BCG se prétend une firme multinationale avec des connexions dans le monde entier, et est incapable de transférer à qui de droit ma candidature. J'aurais pu comprendre si le bureau était fraîchement ouvert, mais là pour Toronto, j'attendais mieux", dit-elle.

Elle a finalement été reçue par le BCG mais seulement après qu'elle a contacté par elle-même les deuxième et troisième bureaux de son choix, court-circuitant le système de recrutement en ligne. Il est vrai que son dossier de candidature pesait bien deux mégaoctets, ce qui pouvrait rendre les transferts par mail en interne plus compliqués.

Bref, certains pourraient arguer que les cas de Melike et de Murat sont les exceptions qui confirment la règle. Mais les entreprises de conseil n'ont d'autres actifs que leurs ressources humaines, qui claquent la porte tous les jours. Si le BCG manque à ce point d'efficacité dans le recrutement des gens les plus qualifiés, comment peut-il garder l'espoir de jouer dans la même cour que McKinsey ?

Des contrats d'embauche qui ne sont pas envoyés

L'expérience de Stella est différente, mais s'ajoute au portrait d'ensemble des critères de recrutement mollissant chez le BCG. À 29 ans, et malgré ses quatre diplômes reçus avec les honneurs d'un des cinq meilleurs programmes de formation américains, Stella n'a été reçue en entretien que pour un poste d'associate au BCG du fait de sa trop jeune expérience professionnelle. Même si elle était déçue que sa candidature ne soit pas envisagée pour un poste de consultant, elle est ressortie satisfaite de l'entretien.

"Quand l'offre d'emploi m'a été faite, j'étais prête à signer. Je voulais en finir avec ce parcours du combattant éreintant. Pourtant des amis m'ont conseillé de passer le PST [Problem Solving Test, un questionnaire préalable à des entretiens, ndlr] de McKinsey, au moins pour comparer les deux cabinets", se rappelle-t-elle. "À ce moment-là, le BCG ne m'avait toujours pas fait parvenir un contrat d'embauche en bonne et due forme, donc rien ne m'empêchait de me rendre à un autre entretien".

McKinsey lui propose un poste d'associate — un rang au-dessus de l'offre du BCG — et lui envoie une proposition d'embauche écrite dans les deux jours qui suivent. Pris de court après que Stella leur indique avoir atteint la dernière étape de recrutement chez McKinsey, le BCG multiplie alors les courbettes pour rattraper le temps perdu : cafés, dîners, nombreuses rencontres avec les partners, et la promesse d'accéder au rang de consultant dans les six mois après son embauche.

Pendant toute cette période, le BCG ne savait pas que l'offre de McKinsey concernait un poste supérieur, et qu'elle avait déjà été envoyée à l'intéressée. Quand ils l'apprirent, ils se mirent à faire des comparaisons entre les deux cabinets.

"Les partners ont commencé à faire des comparatifs creux sur la croissance trop lente de McKinsey par rapport au BCG. Ils ont passé en revue quelques partners et managers qui ont été écartés par McKinsey faute d'une politique de promotions guidée par l'apport individuel à la croissance, et qui ont préféré rejoindre le BCG. L'argument me paraissait étrange puisqu'il sous-entendait que le BCG récupérait les consultants qui ne tenaient pas le rythme chez McKinsey. Et puis ils ont fait des comparatifs de salaire, ce que j'ai trouvé inélégant", explique-t-elle.

Elle a finalement refusé l'offre du BCG — même si ce dernier s'est finalement mis à niveau en offrant un poste de consultant — au profit de McKinsey.

"S'ils savaient que je valais un niveau de consultant, ils auraient dû en faire la proposition dès le début et non pas se fier à ce que disait la concurrence. Comment être sûre dans ces conditions qu'à l'avenir ils ne mettraient pas en attente des promotions qui me seraient dues ?".

La remarque est pertinente. Depuis quand est-ce que le BCG a cessé de se fier à sa propre analyse des compétences d'un candidat, pour modifier ses offres en fonction des avis divergents de McKinsey ?

Recrutement sans résolution de cas

Jabs n'est pas un analyste comme tout les autres et son entrée au BCG n'a pas dérogé à la règle : elle ne se déroula pas comme pour les autres candidats. Il s'était préparé intensivement en amont de l'entretien pour s'exercer à des sessions de brainstorming et à la logique des arbres de décision, ainsi que pour améliorer ses capacités de communication afin de paraître plus mature du haut de ses 22 ans.

Cette minutieuse préparation s'est avérée inutile puisqu'aucune résolution de cas n'a été présentée à Jabs. Son premier entretien s'est réduit à une série de questions sur son parcours et ses objectifs professionnels. "C'est trop facile", nous a-t-il écrit le jour du rendez-vous. Le second entretien a vu s'enchaîner les discussions sur l'état de l'économie et le développement de certains problèmes. Plutôt simple, en effet.

On a d'abord pensé qu'il devait s'agir d'échanges préliminaires, avant que Jabs nous raconte comment s'était passée la deuxième série d'entretiens prévue ultérieurement. La teneur fut exactement la même, sauf que les partners étaient différents. Jabs doit être le seul analyste reçu en entretien par des seniors partners sans qu'aucun cas de résolution de problème ne lui ait été présenté.

A posteriori, il se voulait optimiste : "j'ai trouvé les entretiens faciles. Sans aucune commune mesure avec ce qui est annoncé lors des forums de recrutement. Les partners ont été très sympas et polis. On a parlé de mes centres d'intérêt, de quelques petits thèmes d'actualités liés aux affaires, et au final l'expérience s'est avérée agréable. J'ai finalement intégré le bureau en tant que trainee analyste [programme de formation en interne sur une longue durée, ndlr]. J'ai pu bosser sur de chouettes projets dans le secteur des mines et des télécoms", raconte-t-il.

Pareil scénario laisse songeur sur les raisons qui ont poussé les partners à embaucher Jabs sans la soumettre à une série approfondie de résolutions de cas.

Quatre recrutements, quatre bureaux et un danger commun

Pourquoi est-ce que les standards globaux propres au BCG ne sont-ils pas appliqués ? Existe-t-il un conflit larvé entre bureaux et partners peu soucieux de la réussite des uns et des autres ? Est-ce que ce n'est pas censé être le principe même de la réussite d'un partnership global ?

Des professionnels plus jeunes, moins expérimentés, pourraient être tentés de considérer ces incidents comme de simples anomalies ou comme des données non-représentatives de la moyenne. Des exceptions qui ne feraient que confirmer la cohérence globale du BCG.  Ce n'est pas le cas. Ces quatre récits ne sont que des exemples d'autres problèmes similaires qui sont apparus au cours des douze derniers mois au BCG.

Les vraies grandes entreprises, au contraire des épiphénomènes qui vont et viennent, ne sont pas rayées de la carte par les séismes économiques. Le BCG est conscient de cette réalité et conseille ses clients dans ce sens. Le BCG sait que les grandes entreprises s'éteignent à l'usure. La médiocrité est le premier signal d'alerte. Elle advient même quand le chiffre d'affaires et la marge sont encore en plein essor [son chiffre d'affaires 2011 est en croissance de 16% sur un an, à 3,55 milliards de dollars].

A l'instar de la théorie de la vitre cassée, ces petits problèmes, qu'ils seraient nombreux à vouloir ignorer, font boule de neige. Jusqu'à devenir des problèmes structurels lorsqu'une vitre cassée invite les passants à penser que le coin est mal fréquenté et les pousse à des comportements plus graves encore.

Le BCG a fait du retard à combler par rapport à McKinsey une obsession, en se faisant notamment construire des bureaux clinquants dans des pays où le cabinet n'était pas encore installé. Les vitres du BCG sont cassées. Le cabinet a grand besoin de revenir aux fondamentaux.

Traduction d'un article de Firmsconsulting par Benjamin Polle pour Consultor, portail du conseil en stratégie- 18/05/2012

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