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Seconde partie : les conséquences sur l’activité des cabinets et leurs préconisations.

brexit 2Certes, l’activité des clients du conseil sera pénalisée à court terme. Mais une nette progression des recommandations stratégiques demandées par le secteur privé et le gouvernement britannique est envisagée.

D’un côté, de premiers indicateurs économiques et financiers contrastés, avec l’indice Markit PMI (1) flash qui marque, pour le Royaume-Uni, la plus forte baisse jamais enregistrée sur un mois, de 52,4 % en juin à 47,7 % en juillet – mais une hausse de 1,4 % des ventes de détail en juillet (par rapport à juillet 2015), une légère accélération de l’inflation et la stabilisation des ventes de voitures neuves.

Sans oublier le FTSE 100 qui bat tous les records, en progression de 9,31 % sur un an.

De l’autre, une situation politique toujours floue : si l’on en croit les informations du Sunday Times (non confirmées officiellement à l’heure actuelle), le gouvernement pourrait n’invoquer l’article 50 que fin 2017, rendant effective la sortie du Royaume-Uni fin 2019 seulement.

Alors, dans un pays où le conseil fait partie de l’écosystème, existe-t-il des « clés » susceptibles de permettre aux structures et à leurs clients de surfer sur l’événement ?

L’éclairage de cinq partners et directeurs d’Ares & Co (bureaux de Paris et Londres), Chappuis Halder & Cie, CVA et Estin & Co.

En 2015 au Royaume-Uni, le conseil a crû quatre fois plus vite que l’économie avec + 8,2 %. Les services financiers restent le plus gros marché, avec une croissance encore plus rapide que la moyenne : + 14,3 %. Or, de façon générale, tout changement technologique, réglementaire ou de comportements des clients entraîne un accroissement de l’activité du consulting.

Différencier le structurel du conjoncturel

Principal au bureau parisien d’Ares & Co, Jocelyne Bendriss observe d’ailleurs que « les sujets liés au Brexit, à forte valeur ajoutée, nécessitent une intense réflexion stratégique : utiliser un tiers “de confiance” objectif peut rassurer les grands acteurs de la place de Londres – les Anglo-Saxons ayant davantage tendance à faire appel à des conseillers externes lorsque l’environnement est mouvant ».

Un bémol néanmoins : le conseil goûte peu l’incertitude. « Les premières “coupes” qu’effectuent les clients en période de flottement l’affectent. Néanmoins, même si le donneur d’ordres d’un programme de transformation digitale par exemple sera sans doute moins gourmand en consultants, souligne le fondateur et managing partner de CVA, Paul-André Rabate, il n’arrêtera pas ses transformations sous prétexte que l’Angleterre va sortir ! »

Quant aux éventuelles restrictions de circulation des personnes, elles ne devraient pas affecter fondamentalement les transferts internes aux cabinets : « À titre de comparaison, nous n’avons pas eu un seul visa refusé lorsque l’on voulait transférer un consultant d’Europe aux USA ou vice versa », indique-t-on chez CVA.

Mais certaines nationalités pourraient être davantage affectées que d’autres.

L’hypothèse d’un « protectionnisme » à l’égard des personnes

Le CEO de Chappuis Halder & Cie, Stéphane Eyraud, se montre d’ailleurs plus circonspect : les projets étant menés à Londres avec « des consultants suisses, français, etc., si [à l’avenir] des visas étaient nécessaires, ce serait compliqué – un peu comme lorsque l’on doit staffer des consultants français aux Etats-Unis : les démarches de visa ralentissent alors la montée en charge sur les projets ».

Les Britanniques devraient toutefois établir des règles plus souples pour les ressortissants des pays européens, afin de ne pas exacerber les tensions lors des négociations avec l’UE. À moins « qu’un système de “permis”(2) identique à celui de la Suisse ne soit instauré » ?

Le Royaume-Uni devrait également éviter d’affaiblir ses écoles à vocation internationale, qui disposent des plus grandes capacités d’accueil en Europe. Bien que les contingents d’étudiants chinois, américains ou indiens y soient majoritaires parmi les étrangers, plus de 125 000 étudiants européens suivent un cursus universitaire au Royaume-Uni en 2016 (environ 5 % des effectifs), selon l’Association des universités britanniques ; 15 % du personnel académique est par ailleurs européen.

Actuellement, les « meilleurs » Allemands, Italiens, Autrichiens ou Espagnols y sont recrutés par le conseil.

And the winner is… Le conseil juridique en tête, les stratèges en bonne place

« Alors que la trame centrale du projet européen est mise en difficulté et que nos clients considèrent Londres comme une “maison naturelle” », ceux-ci doivent réévaluer « le lieu synthétisant l’espoir européen », indique Ravi Chauhan, partner du bureau londonien d’Ares & Co.

Pour Stéphane Eyraud, différents critères comme « la proximité des marchés, l’environnement de travail (le bassin de jeunes diplômés auquel on a accès en particulier), un environnement fiscal intéressant pour la société et les employés, les infrastructures autour », sont à prendre en compte dans les modélisations des cabinets.

Le conseil en stratégie devrait être fortement sollicité par les entreprises et par le gouvernement britannique, déjà très consommateur de conseil « depuis une quinzaine d’années », rappelle Paul-André Rabate. « Les Big Four notamment devraient bénéficier de cet appel massif, pour suppléer les fonctionnaires anglais ou pour des tâches plus complexes ».

À titre d’exemple, le nouveau ministère créé par le Premier ministre Theresa May pour gérer les discussions sur le Brexit n’aurait jusqu’à présent recruté que moins de la moitié des 250 personnes nécessaires. De son côté, le ministère du Commerce international disposerait d'une centaine d’experts seulement sur le millier requis…

Le Brexit constituera « un vrai driver pour 2017, sans atteindre l’ampleur de la réorganisation de Bâle II. Et les cabinets disposant d’une vraie empreinte européenne seront favorisés en raison de la relocalisation d’une partie de leurs forces dans d’autres pays », poursuit Stéphane Eyraud. Le marché du conseil juridique va pour sa part exploser afin de prendre en charge les ajustements nécessaires. Comme tout ce qui concerne « le redéploiement, la transformation, le smartsourcing, l’outsourcing… »

Un tamis de scénarios, à la fois fin et « macro »

Dans le domaine des services financiers, la réflexion des cabinets de conseil est par nature très dynamique au regard des multiples évolutions réglementaires. Avec le Brexit, les structures doivent s’interroger sur « la réallocation des ressources pour aider leurs clients, puis sur la réorganisation de leurs business models autour de cette réallocation de ressources ou, s’il est décidé de ne pas réallouer, sur la transformation des business models et les modalités de redéfinition de leurs portefeuilles d’actifs », explique Jocelyne Bendriss.

Toute la difficulté réside dans le fait que « les premières prises de décisions ont été plutôt individuelles ». Il convient donc « d’identifier des hypothèses intégrant à la fois ce type de décisions, les décisions de places, l’implication du Royaume-Uni, celle de l’UE, mais aussi des USA ».

Par le biais de Peter Debenham (codirecteur général de la practice Industries) et d’Aubry Pierre (partner du bureau londonien), L.E.K. Consulting a publié fin juillet quatre scénarios d’un monde post-Brexit intitulés Rebond, Partenaires privilégiés, Réinvention et Crises en cascades. La « concrétisation » de l’un ou de l’autre n’est pas considérée comme déterminante par le cabinet. Les acteurs économiques doivent surtout réaliser des projections sur mesure liées à leurs propres marchés et mettre en place des « alertes » afin d’anticiper le scénario qui deviendra effectif.

L’avenir : moins de tactique et davantage de vision, politique et économique

Tout en renforçant les nationalismes et populismes européens – « Sortir est possible ! » –, le Brexit conduit à repenser la signification de l’UE.

« Il n’y a pas de véritable projet européen ! » s’exclame Paul-André Rabate. « L’Europe aujourd’hui “fait du tactique”, jamais du visionnaire ! Elle répond aux questions de l’immigration ou du prix du pétrole par des mouvements purement tactiques. C’est aussi le cas pour la sécurité, dans le domaine de l’énergie où CVA est bien présent ».

Un phénomène qui s’applique à la plupart des entreprises dont les principaux atouts, dans le contexte actuel, sont « la flexibilité, l’adaptabilité et les capacités de résilience » – selon Martin Reeves, directeur associé senior du BCG à New York.

Partner du bureau londonien d’Ares & Co, Ravi Chauhan insiste lui sur une valeur clé : le capital humain. Les services financiers « n’y ont sans doute jamais réfléchi de façon poussée, le tenant comme acquis. Ce qui me paraît intéressant, c’est la façon dont les banques disposant d’une diversité de collaborateurs et ayant compté depuis des décennies sur le libre mouvement du capital humain vont s’adapter à de nouveaux paradigmes afin de délivrer les meilleurs retours possible aux actionnaires. Car ces retours dépendent entièrement des compétences et de l’expertise des collaborateurs ».

Paul-André Rabate met en avant l’agilité, au sens « réflexion » du terme : « Les entreprises doivent poursuivre ce qu’elles ont déjà entamé : éviter la stratégie binaire, comprendre que le monde change très vite et s’adapter à ses contradictions. Plus l’avenir est incertain, plus les acteurs économiques ont besoin d’un périscope ».

Quant à Jean Berg, il voit une triple nécessité : « L’optimisation des coûts dans les pays et les activités matures, sans surinvestissement, pour dégager des marges de manœuvre ; l’investissement dans les pays et métiers en croissance ; l’équilibre d’ensemble à assurer pour avoir une croissance significativement supérieure à la moyenne de l’économie mondiale. Plus que jamais, la croissance est critique pour créer de la valeur ».

Le Brexit accentue les enjeux stratégiques antérieurs.

~ Selon Ravi Chauhan, le « flou » ambiant qui prévaut est finalement stimulant : « L’aspect fantastique, c’est que personne ne sait à quoi ressemblera le futur partenariat du Royaume-Uni avec l’Union européenne ! » Or lorsque de nouvelles configurations sont à inventer, la boîte à outils du conseil s’avère indispensable.

Lien vers la première partie :  état de choc et conséquences sur l’économie dans son ensemble

Lydie Turkfeld, pour Consultor.fr

(1) – L’indice PMI (Purchasing Managers Index) est un indicateur composite de l’activité manufacturière d’un pays. Une valeur inférieure à 50 % indique une contraction de l’activité d’un secteur tandis qu’une valeur supérieure à 50 % indique une expansion. En juillet, l’indice Markit PMI flash de la zone euro résiste mieux à 52,9 %, retrouvant même un niveau supérieur à celui de juin en août, à 53,3 %.

(2) – En Suisse existent notamment les permis B pour les résidents longue durée, L pour les résidents courte durée et C pour une autorisation d’établissement.

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