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thomas croisier MonitorDepuis 1983, la marque Monitor a fait le tour du monde, se hissant au niveau des plus grands, avant les déboires des années 2010 et le rachat par Deloitte en 2013. Depuis lors, le cabinet a repris sa croissance, tout en restant en retrait du paysage médiatique.

Thomas Croisier, le très discret managing partner du bureau parisien, a accordé à Consultor l'une de ses rares interviews pour nous parler de Monitor Deloitte.

Monitor est une belle marque, connue et reconnue. Pourtant, elle est très discrète et peu présente sur le devant de la scène. Pourquoi ?

Traditionnellement, Monitor ne communiquait pas, c'était un principe de management : le conseil en stratégie se faisait la porte fermée et finalement, une bonne communication était une communication de bouche-à-oreille, entre pairs. Une seule exception à cela, la communication auprès des écoles. Pour deux raisons : d'abord notre lien historique avec un certain nombre de chaires de grandes écoles et universités, et ensuite, pour le recrutement. Mais sur le reste, il y avait une vraie stratégie de communication limitée.

D’autre part, notre présence en Europe était plus discrète qu’aux États-Unis, où la marque était relativement forte.

Plusieurs choses évoluent depuis l'opération avec Deloitte. Nous avions pris le parti de ne pas communiquer avant d'être prêt. Cela ne servait pas à grand-chose de communiquer alors que nous étions en train de nous reconstruire. Après trois ans, nous y sommes. Notre panel de secteurs est beaucoup plus large. Nous avons également évolué en termes d'offres, grâce à de nouveau associés et à notre intégration avec Deloitte. Enfin, nous avons changé en termes de présence « marché », ce qui va nous faire plus communiquer dans l'avenir.

Et tout d'abord, du côté du recrutement, car nous commençons à avoir des besoins plus importants. Nous allons recruter, a minima, vingt à trente juniors par an sur les prochaines années. Nous ne sommes plus du tout sur les mêmes échelles, communiquer devient plus pertinent et plus crédible. C'est la même chose d'un point de vue client, nous avons plus de répondant sectoriel comme fonctionnel.

Avant, nous n'avions que l'histoire. Communiquer sur l'histoire, c'est bien, mais nous devions faire autre chose... Nous avons préféré nous concentrer pendant trois ans sur notre réinvention, reposer nos bases, faire venir les bonnes personnes, développer de nouveaux clients, lancer de nouveaux projets... En somme, nous avions un passé et il nous fallait nous inventer un futur. Nous l’avons fait, avec Deloitte

Monitor Deloitte, qu'est-ce que c'est ? Est-ce que ça existe réellement, en termes d'entreprises, de clients au sein de Deloitte ?

Monitor Deloitte, c'est plusieurs choses. D'abord, c'est une marque, la seule avec Deloitte Digital à être reconnue au sein de Deloitte au niveau mondial. Nous avons non seulement une communication propre, mais aussi des particularités reconnues, business model, animation;.... Aujourd'hui, notre valeur est perçue et reconnue au sein du groupe. Je pense que nous avons réussi cette intégration en apportant une vraie valeur ajoutée, propre à Monitor dans ce nouvel environnement.

Au-delà de l'aspect marque, il y a une véritable définition des offres Monitor Deloitte, de la valeur que nous pouvons apporter à nos clients et comment nous pouvons le faire, avec un certain nombre d'offres clés issues à la fois de l'héritage Monitor et de l'héritage Deloitte en stratégie. Par exemple, Monitor avait développé une vraie expertise pricing. Deloitte également. Finalement, nous avons fait un travail pour intégrer au mieux nos deux approches.

Aujourd'hui, nous faisons encore mieux de la stratégie, et nous pouvons également ajouter une dimension opérationnelle, analytique et technologique, risque, actuariat... toutes ces compétences fonctionnelles qui sont extrêmement pertinentes, y compris dans le cas des stratégies de Prix.

Une autre spécificité de Monitor, c'est sur le recrutement. Nous avons des processus et une politique RH spécifiques : nous avons des process d'entretiens différents du reste du groupe, des critères différents... et donc un groupe de consultants / pool différent.

... et donc une politique de rémunération différente ?

Par définition, oui. Nous avons eu une discussion extrêmement constructive dès le début : nous avons souhaité conserver une politique RH spécifique. Nous avons un certain nombre d'outils propres, notamment par rapport aux compétences de communication et inter-personnelles de nos consultants : l'esprit d'équipe, la volonté et la capacité à travailler ensemble dans un modèle hiérarchique souple, l'humilité par rapport au conseil et par rapport aux clients.

Cet état d'esprit a toujours été une marque de fabrique de Monitor – c'est comme cela que j'ai été recruté il y a vingt ans – et cette spécificité, Deloitte nous a permis de la faire perdurer.

Y a-t-il un patron à Monitor Deloitte à Paris ?

L'une des choses que j'ai apprises, c'est que dans un cabinet de conseil le patron a un rôle assez particulier, celui de créer un environnement favorable à l’expression du talent des associés et collaborateurs et à de bonnes collaborations entre eux. Dans ce sens, effectivement, c'est moi qui gère l'activité au sein d'une équipe de direction qui essaie de mettre en place un projet qui réunisse tout le monde.

Il y a un aspect assez particulier à cela. Deloitte – et c'est très impressionnant pour une société de cette taille – encourage culturellement, par son mode de gestion, l'entrepreneuriat. C'est pour moi un paradoxe considérable : un groupe de cette taille et qui continue à favoriser l'entrepreneuriat. C'est ce qui a permis à Monitor Deloitte de vraiment se retrouver dans le groupe.

Nous avons un projet entrepreneurial avec une vraie capacité à définir ce que l'on veut faire à court/moyen/long terme et à définir pour chacun, quel que soit le niveau, à avoir un impact sur ce que l'on veut faire. Tout ça donne au projet une particularité extrêmement intéressante, à la fois pour le client – parce que nous avons une véritable agilité – et surtout, c'est un aspect extrêmement intéressant pour chaque personne au sein de l'entreprise. Un consultant qui nous rejoint va intégrer un gros cabinet – avec sa structure, sa stabilité, ses moyens qui nous permettent à nous de nous concentrer sur ce que l'on aime faire – tout en restant dans une structure très agile où l'entrepreneuriat sera favorisé.

Comment est composée l’équipe de direction, et comment fonctionne le partnership ?

Il y a sept partners à Paris, ainsi que 3 directeurs.

Concernant le partnership, il y a un P&L propre à Monitor Deloitte.

Chaque partner de Monitor Deloitte est également partner de Deloitte. Nous sommes donc intéressés à la fois aux résultats du conseil mais aussi à ceux des autres métiers de la firme. Cela nous permet d'envisager la collaboration d'une manière totalement nouvelle. Il y a une richesse à avoir ces différentes activités qui travaillent ensemble, et cette richesse nous sommes en train de la découvrir.

Nous sommes au tout début de cette découverte, de voir à quel point cela peut créer de la valeur pour nos clients – ce qui n'a pas forcément été fait au début. Et donc, pour que tout se passe bien, nécessairement, nous devons faire tous partie de la même aventure. C'est le seul moyen pour qu'un stratège travaille avec quelqu'un de l'agence digitale, avec quelqu'un qui fait de l'analytique, du risque ou de l’efficacité opérationnelle. Des projets stratégiques qui réunissent tous ces domaines, nous en faisons tous les jours désormais.

Ce serait trop « court-termiste » et trop caricatural de se dire « il faut continuer à ne faire de la stratégie que sur la base de nos approches Monitor historiques, comment nous le faisons depuis 20 ans». Cette interconnexion entre les compétences, notre IP historique, et notre expérience sectorielle fait notre vraie valeur ajoutée.

Vous nous le disiez avoir pris le temps de mettre en place la structure. Aujourd'hui, vous vous dites prêts bien qu’il reste encore des choses à faire. Lesquelles ?

Elles sont nombreuses, nous n'en sommes qu'au début ! Et ce serait dommage sinon. Mais le principal, sur la France, c'est de prendre notre place sur le marché. Nous avons une vraie pertinence, avec notre offre Stratégie „éclairée“ par d’autres compétences. Nous sommes encore petits mais nous terminons notre exercice 2015/16 sur une croissance de 60%.

Nous avons des ambitions, celles de prendre une place dans le top des cabinets de conseil en France sur les verticaux que nous avons choisis. A l'heure actuelle, principalement sur la pharma, les biens de grande consommation et l'industrie, les services financiers, les médias et les Telecoms .

Nos rencontres avec les Managing Partners de cabinets de conseil sont souvent l’occasion pour eux de montrer leurs biceps. Ca n’est pas votre cas, votre discours est plutôt humble. Vous dites des choses comme « on reste petits »...

Nous ne sommes pas comme ça, à bomber le torse. D'abord, il faut être franc, à l'heure actuelle nous sommes petits et ça nous va bien. C'est une opportunité pour croître tout en donnant une vraie valeur à nos clients.

Ensuite, cette petite taille crée des opportunités pour nos équipes. C'est absolument fantastique aujourd'hui d'arriver sur le plateau et de voir que nous avons un staff très jeune – y compris au niveau de l'équipe managériale – et nous avons tous envie de croître, mais pas de manière irraisonnable. Nous voulons grandir en continuant à nous amuser, en ayant de l'impact client et en créant des opportunités pour tout le monde.

Pour rebondir sur le terme d'humilité, c'est un des points communs qu'il y a entre Deloitte et Monitor au départ. Nous avons cette approche du conseil qui ne se veut pas arrogante. Il faut savoir rester réaliste par rapport à qui nous sommes. Cette humilité dans l'approche du conseil, c'est l'une de nos caractéristiques.

Très clairement, un candidat brillant, mais arrogant, nous le refusons immédiatement. Ce genre de candidats ne s'intégrerait pas à nos valeurs d'esprit d'équipe, de capacité de communication entre nous quelle que soit la séniorité. Enfin, de manière directe, c'est lié à notre perception du conseil. Nous avons toujours dit que nous travaillons « avec » le client. La collaboration, qui va assez loin, est plus difficile quand on prend le client de haut.

Cette collaboration avec les clients, qu'est-ce qu'elle veut dire dans la réalisation des missions ?

Nous avons une vision de la valeur ajoutée apportée au client qui dépasse la stricte recommandation stratégique pour aller vers une collaboration très poussée avec du transfert de compétences, le codéveloppement mutuel des équipes, du travail en commun, des solutions ... Nous développons chez nos clients beaucoup de programmes d'excellence, de transformation. Cela fait partie de l'ADN de Monitor, dans lequel Deloitte se retrouve complètement.

Pour terminer, parlons aux futurs candidats. Qu'est-ce qui fait qu'un consultant devrait vous rejoindre Monitor Deloitte ?

Plusieurs raisons. D'abord, nous avons un vrai projet de croissance en France et au niveau mondial. En outre, nous avons une volonté réelle d'investir dans la stratégie et dans ce qui va faire le conseil en stratégie de demain. Cette croissance va se faire avec des moyens financiers et humains et, pour la France, dans un modèle qui commence à s'ancrer et à porter ses fruits. Et encore une fois, c'est pour cela que nous pouvons commencer à communiquer, ce n'est plus juste une présentation PowerPoint.

Ensuite, vont se retrouver chez nous des personnes qui ont les caractéristiques que l'on a définies plus haut et qui sont à mon avis un peu différentes de la plupart des autres acteurs du secteur. Il y a un aspect « esprit d'équipe », d'échange fort entre les différents niveaux, sans pyramide hiérarchique rigide, et une véritable humilité à la fois entre nous et vis-à-vis du client qui fait que certaines personnes se sentiront très bien chez nous.

Il y a une curiosité interpersonnelle et intellectuelle que nous recherchons et le retour des gens qui nous rejoignent, c'est que ce sont des valeurs dans lesquelles les consultants se retrouvent et qui nous différencient vraiment. Et ce, à la fois au moment de l'embauche ou après. Nous recherchons également une vraie diversité: de personnalités, d’experiences, de nationalités, de points de vue, ...

Enfin, compte tenu de la taille du groupe, nous avons beaucoup de clients globaux. L'exposition aux dimensions internationales est totale, c'est une force. À un moment, c'est dur de parler de stratégie globale si l'on n'a pas mis les pieds en Chine, ou aux Etats-Unis.

Comment se passe les premières années ? Y a-t-il un parcours particulier ?

Oui et non. Bien sûr, nous avons un principe de base qui dit que les deux ou trois premières années, il faut voir de tout, favoriser la diversité des expériences. C'est d'ailleurs pour ça que l'on rejoint au départ le conseil en stratégie, c'est pour accélérer la courbe d'apprentissage.

Après, nous restons souples et nous nous adaptons aux opportunités et aux envies de chacun.

Au bout d'un moment, nous orientons les consultants vers une direction, mais en prenant en compte les aspects personnels et notamment familiaux. C'est une question qui se pose lorsqu'il s'agit de voyager, de partir pour des missions longues ou non. Nous gérons alors au cas par cas pour créer le bon contexte.

Gillian Gobé pour Consultor.fr

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