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OCCokEn vingt-neuf ans d’existence, OC&C a su se faire une place dans le milieu fermé du conseil en stratégie. C'est un des cabinets européens qui comptent en dehors du continent. Mais le réseau peine à imposer sa marque auprès des clients. Son positionnement, très dépendant de l’image des partners, est fragile et sensible aux crises.

Chez OC&C, on est fier de son appartenance. Les anciens consultants, quand ils ont accepté de nous répondre, ne tarissent pas d’éloges. Le cabinet a d’ailleurs la cote auprès des étudiants et figure chaque année dans le top 10 des différents classements européens.

Ce qui plaît aux équipes, c’est la proximité avec les partners. Le cabinet, c’est sa principale marque de fabrique, conserve une structure légère et affiche un leverage impressionnant. Son taux d’encadrement est l’un des plus élevés du marché avec 75 partners pour 500 consultants dans le monde. En France, au 1er février, neuf associés encadraient cinquante consultants. Alexandre Lemétais, qui a quitté le cabinet en 2015 après trois ans au bureau de Paris, se rappelle de « partners très présents. Énormément de temps est passé sur la formation ». L’ancien consultant a « la conviction qu’un manager OC&C est plus solide que ceux issus de la plupart des concurrents ».

Ce partnership très impliqué est dans l’ADN du bureau français depuis sa création en 1989. Les associés restent maîtres des missions chez le client. C’est une des caractéristiques répétées fièrement par Bruno Bousquié. Le managing partner d’OC&C en France est fier de ce que, pour ses clients, « les associés sont de vrais consultants, pas des managers d’entreprise de conseil. C’est ce qui explique nos collaborations sur le long terme ».

L’implication des partners est une source importante de repeat business, mais il y a un revers à la médaille. Un revers qui pèse sur la croissance. Les associés se consacrent peu à l’acquisition de clients nouveaux. Bruno Bousquié le reconnaît timidement, « OC&C peut avoir moins de croissance que d’autres, parce que les partners font moins de business development ». Un autre frein pour le réseau, c’est sa trop grande discrétion. Rares sont les études ou les sponsorings signés OC&C. Son nom sort peu des cercles d’initiés et il impressionne moins que ceux des MBB. C’est d’ailleurs le seul regret d’Alexandre : « À cause du manque de notoriété, à chaque nouvelle proposition commerciale, tout reste à prouver ».

Bruno Bousquié reconnaît qu’il y a une lacune de ce point de vue, mais il l’assume. Son cabinet « fait du sur-mesure et n’a pas besoin de la même publicité que le prêt-à-porter ». Pourtant, il peut lui arriver de se faire souffler un contrat chez des clients historiques, « quand ils avouent que sur telle ou telle mission ils ont besoin d’une signature ». La marque compte peu dans le développement d’OC&C. Le réseau a construit un modèle autour de ses têtes pensantes et de ses seniors. Les missions sont gagnées sur leur CV et grâce à leur réseau personnel. OC&C s’appuie sur un modèle intuitu personae, qui peut s’écrouler à tout moment.

Lorsque Philippe Kaas, le fondateur du bureau à Paris, crée une nouvelle structure en 2007, il entraîne avec lui une autre partner et une partie des équipes. C’est un coup dur pour une entreprise de moins de cinquante personnes dont elle aurait pu ne pas se relever. D’autres bureaux de la firme ont connu des épisodes similaires, mais avec des destins moins heureux, à commencer par ceux de l’Amérique du Nord. Aujourd’hui, d’après Bruno Bousquié, la présence aux États-Unis sert avant tout « à nos clients européens, mais pas assez à nos clients américains ». Il qualifie la structure nord-américaine de « sous-optimale par rapport à ce qu’un cabinet comme OC&C devrait avoir ».

Le bureau new-yorkais a pourtant connu des heures plus glorieuses. OC&C y attirait des clients importants et les étudiants des MBA les plus prestigieux. Mais en 2014, Oliver Wyman débauche les partners et l’équipe spécialisés sur l’Information BtoB. Le mouvement est si massif que la rumeur circule d’un rachat de l’ensemble des activités américaines par OW. Pourtant, OC&C n’est pas mort, mais son nom disparaît des radars américains.

Autre événement malheureux pour le réseau international, la récente acquisition à l’été 2015 du bureau de Shanghai. Une fois encore, c’est Oliver Wyman qui a mis la main sur les compétences d’OC&C. Le bureau était plutôt florissant, mais il est désormais réduit à peau de chagrin. Le cabinet annonce sur son site internet avoir toujours trois partners à Shanghai. À y regarder de plus près, il semblerait plutôt que le réseau tente tant bien que mal de sauver sa présence en Chine. Sur les trois associés du bureau de Shanghai, deux sont des Anglais basés à Londres, dont Chris Outram, cofondateur et chairman d’OC&C. Le troisième partner, Jack Chuang, est un pur produit OC&C et vient tout juste d’être élu.

Le départ de l’équipe américaine "B2B media" au-delà de l’offre financière faite par le concurrent, a été dû selon Bruno Bousquié à ce que les partners « pensaient trouver plus de synergie chez Oliver Wyman ». Là-bas, l’activité est organisée en BU internationales. Chez OC&C, chaque pays est une île. Le cabinet ressemble plus à un réseau de partenaires qu’à une multinationale.

Il existe deux strates de management chez OC&C : un partnership dans chaque pays et un partnership international. Mais c’est clairement l’échelon local qui a la main, la structure mondiale prenant des airs de confédération aux compétences limitées. Dans l’organisation actuelle, le partnership mondial se charge uniquement du marketing, d’une partie de la formation et des projets d’expansion, qui sont confiés à des partners locaux. Tout le reste, revenus compris, revient aux pays. C’est la particularité d’OC&C où, comme en témoigne un ancien partner, Laurent Billes Garabedian, « les profits sont générés et partagés localement ». Il explique avoir eu une grande liberté dans ses choix. « Si j’avais un bon contact dans une banque qui voulait que je l’accompagne pour une intégration après une acquisition, personne ne m’en empêchait. »

Pas question pour autant d’en oublier la culture d’OC&C, qui se positionne en pur stratège. Laurent Billes Garabedian est formel, « on ne va pas aller vers l’IT tout à coup, on a tous le même ADN ». Cette immense liberté peut parfois entraîner des ratés. Récemment, le petit cabinet français P2P a annoncé un partenariat avec OC&C en Inde. Un mouvement plutôt étonnant, qui semble venir exclusivement de P2P et dont toute référence a disparu depuis sur la Toile.

Pour autant, difficile de croire que les partners asiatiques n’aient rien su. Bruno Bousquié, lui, se contente de « se renseigner en interne pour savoir ce qu’il s’est passé ». Les limites de ce modèle – le manque de notoriété, l’absence de politique mondiale forte et la trop grande dépendance à chaque partner –, OC&C semble les avoir intégrées. Bruno Bousquié affirme que les partners « sont en train de renforcer les liens entre les bureaux ». Il assure que le développement des États-Unis fait partie « des grands enjeux pour les cinq prochaines années et qu’il se fera de manière organique ». La France, elle, se porte plutôt bien et Bruno Bousquié a l’esprit plein de projets, même s’il ne les évoque qu’à mots couverts.

Le cabinet annonce, pour 2015, des honoraires d’un peu plus de 15 millions d’euros dans l’Hexagone. Soit, pour un effectif moyen de quarante-quatre consultants au cours de l’année écoulée, un revenu par ETP au-dessus des 340 k€. Des résultats pour le moins satisfaisants. OC&C sait également mieux gérer les départs de partners. Les derniers se sont plutôt bien passés. Malgré trois départs en retraite en deux ans, le nombre de partners est même en hausse.

L’année dernière, Henri-Pierre Vacher a été rapatrié de Hong Kong pour aider à développer la private equity en France. Dans quelques jours, le cabinet officialisera également l’élection de deux nouveaux partners, formés à l’école OC&C. Des signes plutôt positifs, à l’heure où l’industrie du conseil a amorcé une mue qui pourrait voir disparaître un certain nombre de cabinets au profit de grandes marques mondiales. OC&C, lui, devrait pouvoir laisser passer la crise.

Gillian Gobé pour Consultor.fr

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