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passerelle_banque_conseil_en_stratOn observe actuellement un intérêt croissant des salariés des banques, françaises et internationales, pour le conseil de direction générale.

Explications

 

Tendance récurrente

Le phénomène n’est pas totalement nouveau, et s’il existe toujours un flux de ressources allant des banques vers le conseil de direction générale, il s’observe surtout sur des populations bien spécifiques, particulièrement des auditeurs internes ou des inspecteurs (inspection générale) qui ont gouté à la mission de haut niveau et souhaitent élargir leurs horizons. Cette transhumance existe depuis toujours mais elle est limitée.

Ce qui est plus nouveau, c’est l’afflux important de candidatures émanant de prestigieux établissements de la city notamment, de profils BFI (la banque de financement) ; On ne voit pas juste se positionner des collaborateurs travaillant sur les CDO ou autre produits requalifiés de toxiques récemment, il y a également beaucoup de mouvements de profils « marché », financements structurés et même banque d’affaires.
Pour être tout à fait précis, on avait déjà observé une vague de candidatures similaires en 2008/2009, au plus haut de la crise.
Finalement, pour les hauts potentiels passés par les plus belles maisons financières, le conseil en strat ne ferait-il pas office de backup, de valeur refuge ?

Évidemment cet intérêt ne tient pas à une prise de conscience soudaine de l’intérêt du métier de consultant, il tient surtout à la disparition d’un certain nombre de postes dans les banques, voir d’un certain nombre de métiers, principalement en banque d’investissement. On sait que la SG raie actuellement des centaines de postes de ses organigrammes, la BNP ferme, mute, restructure également des services entiers, et les recasages ne sont pas toujours très excitants. Du coup, on actionne le fameux « BtoC » (back to consulting).

Contrairement à l’industrie bancaire elle-même, le conseil en banque se porte plutôt bien en France. Il est schématiquement limité à la banque de détail et aux métiers du risque, mais certains « quants » peuvent trouver des points de chute assez facilement, idem pour des actuaires. Les missions Bale III et Solvancy II donnent encore pas mal de grain à moudre aux cabinets de conseil, les sujets de compliance également. Ces types de demandes des clients a d’ailleurs un impact sur le positionnement des cabinets, qui interviennent sur des sujets plus opérationnels avec une demande d’expertise accrue. Les missions changent, leur intérêt déclinent (d’un point de vue purement intellectuel) mais le besoin de consultants est bien là. Quelques opérations exceptionnelles, BNP/Fortis par exemple pour le Boston Consulting Group, ont donné du grain à moudre pour refondre les organisations à une centaine de consultants en stratégie durant des mois en 2011. C’est aujourd’hui Roland Berger qui déploie un gigantesque projet de compétitivité, toujours à la BNP.

Dire que les banquiers sont les bienvenus dans les cabinets de conseil serait une erreur.

La banque d’affaire et le private equity sont les compétiteurs classiques du consulting à la sortie des meilleures formations. On peut dire qu’il y a là l’opposition de styles entre, pardonnez le cliché, une carrière « bankable » et une carrière intellectuellement stimulante. Vous l’aurez compris, les consultants considèrent qu’ils ont choisi le bon côté de la force. Voir revenir, parfois pénitents, les golden boys de la finance n’est pas pour leur déplaire, mais souvent, l’intégration est compliquée.

En effet, les modes opératoires et les expériences des anciens de la banque sont peu valorisés au sein d’une structure de conseil. Souvent les salaires sont décalés, et les cultures bien différentes. Du coup, les « transferts » sont très rares. On observe que ceux qui passent entre les mailles sont souvent jeunes (moins de 28 ans), et souvent passés par du private equity plutôt que par des métiers bancaires plus classiques. Et ils acceptent en outre de recommencer quasiment au début…

Consultor, portail du conseil en stratégie- 01/03/2012

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