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gilles vaque consultorComme d'autres associés qui ont participé à la création du cabinet, je faisais du conseil en télécoms et stratégie chez KPMG Peat Marwick.

En 2003, quelques-uns d'entre nous ont évoqué l'idée de créer notre propre cabinet, orienté à la fois stratégie et transformation dans des secteurs avec de forts enjeux technologiques/digitaux.

PMP Conseil a presque douze ans. Quelle est son histoire ?

Nous travaillions alors pour la direction générale d'un opérateur télécoms pour l'aider dans son « retournement ». C'est grâce à ce client que nous avons lancé l'aventure PMP... et nous l'avons finalement accompagné pendant plus de deux ans ! Pendant ces deux premières années, PMP n'a donc pas été à proprement parler une société de conseil. Nous occupions à la fois le poste de directeur du cabinet du DG et pour certains, des postes opérationnels de management de transition puisque la moitié du Codir de l'opérateur était partie. Mais cette période a forgé l'ADN du cabinet.

Aux côtés des DG, nous étions impliqués avec les équipes opérationnelles (en évitant autant que faire se peut d'endosser la caricature des consultants donneurs de leçons/faiseurs de slides), engagés tant dans la définition de la cible que l'atteinte des résultats, toujours chez le client, sur des projets de transformation, de performance ou de développement et de rupture. Depuis, le cabinet s'est bien développé et a conservé ce côté entrepreneurial. En effet, même si nous accompagnons maintenant de nombreux acteurs, de nombreuses directions générales, PMP est encore une start-up et les dix premières années n'ont été qu'une première étape de son développement !

Comment se traduit cette dimension entrepreneuriale ?

Elle est au cœur du business de PMP, car nous sommes dans une logique d'entreprise en développement et non de cabinet établi. Nous avons développé de nouveaux secteurs, nous accompagnons de nouveaux grands comptes sur des projets clés, nous ouvrons deux nouveaux bureaux à l'international. Nous sommes d'ailleurs assez fiers que certains de nos consultants nous quittent pour créer leur propre start-up. Deux anciens managers ont ainsi lancé la société YouMeO qui est devenue notre Innovation Lab. Cela nous permet d'intégrer en permanence de nouvelles méthodologies, de nouveaux concepts, de nouveaux partenariats.

En interne, notre organisation est assez peu hiérarchisée et nous nous attachons à donner assez rapidement autonomie et liberté d'initiative aux managers et consultants. Nous prônons le mode agile, même dans le fonctionnement de nos missions. D'ailleurs, les équipes chez le client – car nous tenons à être chez le client, même lorsque nous accompagnons les directions générales sur des projets de stratégie ou M&A – fonctionnent sur un mode start-up. Nous avons évidemment des méthodologies et de fortes expertises sur nos métiers et secteurs, mais chaque projet est unique et nous « customisons » l'approche à chaque mission, en fonction du client, du contexte, des évolutions du marché et de l'écosystème.

À titre personnel, je suis aussi assez proche du monde des start-up. Après avoir démarré ma carrière dans la Silicon Valley, j'aide des jeunes dans leur projet de création. Je suis d'ailleurs administrateur de quelques start-up et j'essaie d'investir personnellement chaque année dans un nouveau projet. Membre du jury du Prix des Technologies numériques, je screene des start-up avec les professeurs et les élèves de Télécom ParisTech, qui possède un des plus dynamiques incubateurs.
Le conseil, les grands groupes, les PME, les start-up, en France ou à l'étranger, tout est connecté et chacune des expériences nourrit l'autre.

Où en est PMP Conseil aujourd'hui ?

Nous avons une double approche : sectorielle et d'expertises. Historiquement très présents dans les secteurs des télécoms et du numérique au sens large, nous avons aussi développé des practices fortes dans les transports, l'énergie et la culture/médias. Pour chacun de ces quatre secteurs, nous avons des associés spécialisés qui ont une intimité et une culture sectorielle fortes. Ils couvrent tout le spectre des problématiques des directions générales de ces secteurs : stratégie, diversification, transformation digitale, sujets de performance, revues des opérations, développement du capital client... Pour chaque domaine, nous avons choisi un nombre limité de comptes pour lesquels nous visons d'être le « business partner ».

Par ailleurs, nous développons des offres d'expertises transverses (performance financière, digital et e-commerce, capital client et innovation) avec des équipes dédiées qui accompagnent aussi bien des acteurs de nos quatre secteurs d'expertise que d'autres acteurs de la banque, des services, du tourisme, de l'assurance, voire de l'industrie.

Quelles sont vos perspectives de développement ?

Certaines de nos expertises ou nos secteurs n'ont que trois ou quatre ans d'ancienneté et nous souhaitons devenir référent sur chacun d'eux. Nous avons encore de très beaux challenges et de belles perspectives devant nous. Nous développons également l'axe international : nous avons un bureau à Casablanca (nous travaillons tant en Afrique du Nord, qu'en Afrique subsaharienne ou au Moyen-Orient). Nous ouvrons un bureau à Bruxelles et devrions ouvrir un bureau au Canada d'ici la fin d'année avec de beaux challenges auprès d'acteurs des télécoms, de l'énergie, du digital, des transports et de la banque/assurance, qui sont souvent des références mondiales. Nous avons également des projets pour l'Asie... Mais cette stratégie ne correspond pas à un objectif de croissance à tout prix ou d'ouverture effrénée de bureaux, d'expertises ou de comptes. Le développement dépend principalement de l'envie, de la maturité et de l'énergie des associés et de nos managers. PMP grandit à leur rythme. La partnership est ouverte, nous avons d'ailleurs nommé trois nouveaux associés l'année dernière. Plus nous aurons de consultants qui deviendront managers puis associés, plus le cabinet se développera : le capital de PMP sont les consultants, les managers et les associés !

Compte tenu de tous nos axes de développement, nous devrions atteindre une centaine de collaborateurs d'ici trois ans, voire doubler notre taille, puisque nous sommes aujourd'hui une soixantaine. Mais je le répète, la croissance n'est pas un objectif en soi, elle sera la conséquence de notre réussite à rester et à devenir référent sur tous nos secteurs, expertises et pays ; elle sera la conséquence de notre réussite dans le développement de chacun de nos consultants à être épanoui, avec une soif d'apprendre et de progresser et un désir d'apporter toujours plus de valeur à nos clients et à travailler en équipe avec eux.

Quels profils ciblez-vous pour accompagner cette croissance ?

Nous n'avons pas de « profil type ». Nous recrutons à tous les niveaux de séniorité. Évidemment des jeunes avec ou sans expérience, car ce seront eux les moteurs du développement de demain. Nous recrutons également quelques profils plus expérimentés, voire d'anciens associés ou directeurs pour accélérer nos développements. Nous tenons à ce mélange d'expérience et de séniorité, et avons des profils très divers en termes de formation, de nationalité. Le seul point commun des consultants qui nous rejoignent est certainement leur curiosité, leur envie d'aller de l'avant, de manier stratégie et opération et le désir d'entreprendre, de relever les défis avec les clients.

Comment vous situez-vous par rapport à la concurrence ?

Je pense que dans le monde du conseil en stratégie, direction générale, digital, performance, nous avons un modèle assez atypique. Nous ne nous abritons pas derrière une marque, et nous avons, je pense, une certaine forme d'humilité, un désir fort de coconstruire avec les clients et de placer le consultant « au centre » de nos attentions. Nous avons une expertise sur les modèles digitaux et transformation des entreprises et une vision à 360° assez rare dans nos secteurs référents. Notre capacité à travailler avec de nombreux experts/partenaires est aussi des clés dans le monde d'aujourd'hui, où rien n'est acquis et où les modèles gagnants de demain ne seront pas les modèles du passé.

Gaëlle Ginibrière pour consultor.fr

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