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gianluigi indino lekCréé à Londres en 1983, L.E.K. compte 22 bureaux à travers le monde – celui de Paris a ouvert fin 1989, les derniers en date sont ceux de São Paulo et Séoul – 105 partners et 1 000 collaborateurs, dont une soixantaine à Paris.

Le cabinet opère depuis trois ans un enrichissement de ses activités. Entretien avec Gianluigi Indino, qui a rejoint L.E.K. consulting en 2011 et a été élu partner en début d'année.

Rare cabinet d'origine européenne, L.E.K. jouit d'une réputation de cabinet en stratégie pure. Est-ce toujours le cas ?

Jusque dans les années quatre-vingt-dix, nous n'intervenions qu'en stratégie de croissance (c.-à-d. choix des secteurs et des segments d'activité), puis nous avons développé une grosse activité en fusions-acquisitions, qui était également de la croissance, mais externe. Le private equity a progressivement pris le relais et nous sommes devenus leaders des due diligences en Europe en nombre d'opérations conclues.

Désormais, près de 60 % de notre CA est généré par des clients corporate. Historiquement, nous nous concentrions sur des thèmes liés à la top line, puis le cabinet a lancé de nouvelles thématiques et de nouvelles offres, que nous avons regroupées sous l'appellation « strategy activation ». Depuis quelques années, nous nous ouvrons à des sujets plus opérationnels : amélioration de la performance économique, industrial footprint, problématiques achat, organisation... Ces nouveaux focus sont à la fois portés par nos partners « historiques » et par ceux recrutés récemment. En effet, les récentes acquisitions de quelques-uns de nos confrères par des Big 4 ont conduit certains partners à quitter ces cabinets. Ils nous ont rejoints et ont étoffé nos compétences, notamment dans les sujets de « sales force effectiveness » ou de « pricing opérationnel ».

Est-ce à dire que vous partagez le point de vue de ceux qui estiment que les clients exigent de plus en plus d'opérationnel ?

Il faut s'accorder sur ce que l'on entend par opérationnel. S'il s'agit de redessiner les systèmes d'information ou de facturation, les Big 4 sont mieux placés que nous, d'ailleurs nous n'allons pas chercher ce genre de projets. En revanche, si dans le cadre d'une fusion, les deux entreprises accompagnées nous demandent de piloter leur alignement opérationnel, c'est une mission que nous pouvons traiter. Les projets opérationnels sur lesquels L.E.K. se positionne sont ceux qui découlent d'une décision stratégique de la direction générale ou des actionnaires. C'est ce que nous appelons la « strategy activation ».

Comment se décline-t-elle ?

Une fois le plan stratégique élaboré, un cabinet en stratégie nous semble tout indiqué pour accompagner la stratégie des business units. Pour ce faire, L.E.K. descend d'un cran dans la ligne hiérarchique, du président aux membres du Comex, voire jusqu'aux N-2. C'est une façon de répondre à l'attente des présidents des entreprises que nous accompagnons : ils s'entendent parfois dire par les cabinets chargés de la mise en œuvre de la stratégie que celle-ci n'est pas la bonne. Dans ce positionnement d'activation de la stratégie, le cabinet et l'interlocuteur du client restent les mêmes.

Qui sont vos clients corporate?

De grandes entreprises du CAC 40, du FTSE 100, du DAX, mais aussi des entreprises privées qui comptent entre 1 et 5 milliards d'euros de CA. Ce sont des groupes souvent fidèles. À Paris, où le bureau est historiquement très implanté dans l'industrie, nous sommes présents dans l'énergie, l'environnement, les matériaux de construction, les équipements médicaux, la distribution spécialisée et les produits de grande consommation. L.E.K. est d'ailleurs leader mondial dans les biotechnologies et la santé (nous venons de gagner le Health Investor Award 2015 comme meilleur consultant en stratégie dans le secteur). À Paris, la Banque publique d'investissement est l'un de nos gros clients.

Quelle politique de ressources humaines accompagne la stratégie de développement de L.E.K ?

Nous comptons actuellement à Paris une soixantaine de professionnels et nous avons pour objectif d'atteindre la centaine dans les prochaines années. Cela passe par une croissance interne, celle qui fonctionne le mieux, et une promotion de nos équipes. Mais ce n'est pas suffisant. Et si nous recrutons comme tout le monde de jeunes diplômés, nous sommes aussi attentifs aux profils plus seniors, par exemple, titulaires d'un MBA ou ayant une première expérience en industrie. Ce sont parfois des profils difficiles à intégrer quand ils n'ont pas de pratique préalable dans le conseil. Nous y attachons une attention particulière et nous avons mis en place des parcours d'intégration spécifiques. Les derniers résultats sont rassurants.

Comment regardez-vous l'arrivée des Big 4 dans le conseil en stratégie ?

La cohabitation des équipes de conseil en stratégie et d'autres disciplines a toujours été un casse-tête (parcours de carrière, rémunération, taux de facturation aux clients). C'est le cas précis de Strategy&, issu du rapprochement de Booz & Company et PwC, où, d'ailleurs, le risque de dilution du métier de Booz & Co. est très fort. On attend de voir ce que cela donnera. Si l'on observe les précédents des vingt dernières années, que ce soit A.T. Kearney acheté par EDS ou PwC Consulting racheté par IBM, le rapprochement de cultures très différentes a toujours été compliqué.

Gaëlle Ginibrière pour consultor

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