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ey 2013En juillet, l’arrivée chez EY de Bertrand Baret – pur produit du conseil avec une carrière menée d’Andersen Consulting jusqu’à Bain, en passant par A.T. Kearney et Roland Berger et récemment quelques jours chez MonitorDeloitte – signe la volonté du cabinet d’audit de se développer dans le conseil en stratégie.

Bertrand Baret, entré en tant qu’associé et responsable adjoint de l’activité conseil d’EY FraMaLux (France Maghreb Luxembourg), est convaincu que les Big Four sont les seuls à avoir une vision très structurée de leur croissance et les seuls à se donner les moyens quasi industriels de leurs ambitions.

« Au cours des dernières années, les clients ont fortement développé leur maturité et leur degré d’exigence vis-à-vis du marché du conseil, notamment parce qu’ils comptent de plus en plus de consultants dans leur rang. En conséquence, une partie des projets traditionnels est aujourd’hui réalisée en interne. De ce fait, la future croissance du marché devrait se concentrer autour de l’accompagnement opérationnel de projets à forts enjeux. Les cabinets qui réussiront sur ce marché devront tout à la fois être capables d’accompagner une direction générale et assister l’équipe opérationnelle pour sécuriser la mise en œuvre concrète. Et pour répondre à la globalisation, il sera indispensable de bénéficier d’une véritable couverture mondiale », détaille Bertrand Baret. Une vision cohérente, pas vraiment révolutionnaire, mais qui sur le papier semble plutôt convaincante. Pour lui, les deux segments du conseil Stratégie et Management seront par ailleurs amenés à s’interpénétrer. Une opportunité pour les cabinets ayant un pied dans chaque domaine. De fait, EY souhaite maintenant développer son activité de conseil autour de trois dimensions : le conseil en stratégie, le conseil en management et les transformations numériques.

Et ce, alors que le cabinet d’audit est aujourd’hui absent du conseil de direction générale. Connu pour être un vendeur de grosses missions, Bertrand Baret y voit un défi supplémentaire. « Ce qui a marqué mon parcours, c’est justement le choix de projets de croissance et de fort développement », explique-t-il. En effet, après avoir travaillé chez A.T. Kearney à la fin des années quatre-vingt-dix puis chez Roland Berger de 2001 à 2010 avant de passer quatre ans chez Bain, l’ampleur du défi d’EY ne peut donc que le stimuler. En l’écoutant citer le slogan de La Française des Jeux « 100 % des gagnants ont tenté leur chance », faut-il comprendre que les chances d’EY sont aussi minces que celles d’un joueur de LOTO® ? « C’est un métier où la persévérance paie. Nous avons une chance de l’emporter si l’on nous donne une chance de concourir. Nous sommes désormais consultés sur des appels d’offres jusqu’ici réservés exclusivement à des cabinets de stratégie pure, ce qui signifie que nous devenons un interlocuteur crédible sur ces thématiques », développe-t-il. Et de parler d’un projet de montage des offres commerciales dans le secteur des utilities. « Les États-Unis et la Grande-Bretagne ont été les premiers à adopter avec succès cette stratégie. Dans ce dernier pays, les effectifs du conseil ont doublé en cinq ans pour atteindre 1 500 consultants contre 850 aujourd’hui en France, et ce en gagnant des parts de marché et en prenant pied dans la sphère du conseil de direction générale », assure Bertrand Baret. Après le controversé rachat de Greenwich, dont EY auditait près de 90 % des clients en France, le groupe d’audit et de conseil reste à l’affût de nouvelles opportunités d’acquisitions, au niveau global comme local.

Les résultats mitigés, pour le moment, en France de Deloitte avec Monitor peuvent cependant laisser sceptiques sur cette stratégie. « Il faut voir l’emprise géographique des cabinets. Dans le cas de Booz (qui s’est rapproché de PwC), la taille de l’organisation française reste restreinte et le vrai challenge sera de réussir l’intégration aux États-Unis, pays pour lequel cette acquisition a sans doute été réalisée ». Et de reconnaître que la formation des équipes est un challenge : « L’activité de conseil en stratégie a été construite autour des anciens de Greenwich – mais pas uniquement. Nous continuons depuis à renforcer nos équipes au travers de recrutements ciblés. Par ailleurs, et pour en exploiter toutes les synergies, nos trois lignes de services sont regroupées dans une seule entité consulting ».

Quant aux éventuels conflits d’intérêts posés par leurs clients communs, Bertrand Baret balaie la question d’un revers de main. « Certes, nous avons un certain nombre de clients Channel One pour lesquels nous n’allons pas faire de consulting, mais les opportunités sont très vastes par ailleurs. Sans compter que les directives européennes sur la rotation des clients dans l’audit feront bouger les frontières dans un avenir proche et offriront autant d’opportunités de développement au consulting ». Peut-être. C’est pourtant le point sur lequel butent tous les cabinets d’audit, qui, jusqu’ici, n’ont pas su s’établir durablement dans le conseil en stratégie. Pour Bertrand Baret, l’acquisition de Greenwich était surtout une opportunité et l’occasion pour EY d’acquérir des compétences sur lesquelles capitaliser pour sauter quelques étapes dans son développement sur le marché du conseil en stratégie. Ce que Éric Mouchous, responsable du conseil, résumait dans une interview accordée à Consultor en novembre 2013 : « Nous avons racheté des équipes, hyper spécialisées et hyper compétentes ». Comme dans les tentatives de Deloitte et de PwC, l’enjeu est désormais de les fidéliser. Un pari que ces derniers semblent avoir du mal à tenir. Qu’en sera-t-il d’EY ?

Gaëlle Ginibrière

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