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Michel JacobRoland Berger a terminé l'année 2013 sur un coup d'éclat. Le cabinet restera indépendant. Face aux commentaires et aux rumeurs, il s'est fendu d'un communiqué on ne peut plus clair, et pour le reste, a laissé dire.

Retourné aux fourneaux après ces grandes manoeuvres, Michel Jacob, Managing Partner France, et Regional Head au sein du comité exécutif groupe en charge de la France, la Belgique, l'Espagne et l'Italie, revient pour Consultor sur l'identité forte de ce champion européen.

Comment en est-on arrivé à ce choix très spécifique de l'indépendance, qui n'est pas celui qu'a fait au même moment Booz ?

Nous sommes foncièrement différents de tous les autres cabinets. Nous avons eu une réaction de défense immunitaire, pour protéger notre spécificité : Roland Berger est le seul cabinet d'origine européenne avec une taille mondiale tandis que tous les autres cabinets sont nés de spin off de cabinets anglo-saxons. Par ailleurs, il y a de grosses différences entre un cabinet en partnership et un cabinet avec une gouvernance corporate. C'est à la fois notre grande force et notre faiblesse. Dans les cas récents de cession, seuls les Seniors Partners ont eu leur mot à dire ; et soit la marque était perdue avant la cession, soit une grande partie de l'activité avait déjà été cédée. Ce n'est pas le cas chez Roland Berger, tous les Partners ont été associés à la décision.

Mais pourquoi certains ont-ils voulu se vendre ?

Ils n'y croyaient plus. On a eu des discussions officielles lancées par un tout petit nombre en 2010 avec Deloitte. Ça a été un choc pour beaucoup d'entre nous. Les Partners, un mois plus tard, ont voté à 99,9 % contre. Puis, en 2013, une minorité du comité exécutif a, à nouveau, tenté de reprendre les discussions. Nous avons connu six mois de flottement qui ont mené au départ de notre CEO. Mais beaucoup de cabinets, comme AT Kearney, Bain... ont vécu des périodes de turbulence similaires. Les gens ont la mémoire courte dans le monde du conseil.

Qu'est-ce qui empêchait la vente ?

Tout d'abord, les contraintes réglementaires spécifiques au monde de l'audit et du conseil. Et si on regarde en particulier l'impact sur l'équipe française, quelle que soit l'option, cela devenait un énorme problème à gérer : intégrer un Big Four, vu notre diversité, c'était mettre à risque un tiers du chiffre d'affaires et des associés. À Paris, nous sommes une trentaine de Partners, cela voulait dire schématiquement qu'au moins une dizaine d'entre nous auraient perdu la plupart de leurs clients. Avec 15 % de l'activité globale sur Paris, la question n'avait donc simplement pas lieu d'être. De plus, nous avons grandi de manière indépendante et avons redécouvert à cette occasion notre volonté de le rester.

Avec le choix de l'indépendance, les tensions ont-elles totalement disparu ou se sont-elles déplacées ?

Nous nous sommes remis au travail. Comme souvent, une majorité était indécise, mais les indécis ont fini par se ranger au côté de ceux qui avaient compris en amont que c'était contre l'ADN du cabinet. Nous sommes désormais à un turning point dans l'histoire du cabinet. Notre fondateur a annoncé à la fin 2013 qu'il allait passer la main, alors que cette question-là n'avait jamais été totalement clarifiée. Nous sommes par conséquent en train de mettre en place un mécanisme de transmission.

Est-ce que l'indépendance a été accompagnée de sacrifices ?

Non. Nous opérons actuellement simplement une remise en forme. Nous avons connu une très forte croissance entre 2010 et 2013 et les coûts avaient suivis les revenus un peu trop vite. Contrairement à ce que l'on peut entendre, aucune fermeture de bureau n'a été décidée. Mais nous ne voulons plus qu'un petit bureau perde de l'argent. Il faut remettre l'église au milieu du village : un business de conseil doit être un business rentable.

Que va-t-il advenir des bureaux qui perdent de l'argent ?

Nous avons prévu des mesures de soutien. Quand un bureau perd de l'argent et qu'il est sur un marché difficile, comme dans certains pays en grande difficulté économique, il faut se demander s'il ne vaudrait pas mieux redéployer les talents ailleurs ; puis quand la situation s'améliore, d'autres bureaux et associés pour venir aider. Les 5 régions que nous avons créées dans cet objectif il y a un an permettent de rompre avec l'ancien fonctionnement en silo et d'avoir plus de coopération. Enfin, dans les promotions, nous avions un système de perform or out et non pas d'up or out, là où d'autres cabinets font de facto tous les ans l'équivalent d'une restructuration en appliquant du up or out systématique. Nous n'en avions jamais eu réellement besoin : pendant des années, nous avons connu une croissance à deux chiffres.

Le cas de la France est d'ailleurs représentatif ; dans notre histoire française, il y a eu quatre temps. De 1990 à 2002, nous sommes passés de 0 à 60 avec un esprit très aventurier. De 2003 à 2009, nous sommes passés de 70 à 150, grâce à un positionnement de challenger dynamique. Ensuite, de 2009 à 2011, nous sommes passés de 160 à environ 190 : une phase de croissance qualitative. Nous avons positionné la marque et commencé à assumer notre rôle de partenaire stratégique dans certains comptes. Nous aurions pu en rester là, mais cela ne correspond pas à notre envie de développement. Et donc, depuis 2012, nous sommes repartis dans ce que nous avons nommé "L'esprit de conquête", avec l'objectif de doubler de taille. Ce qui a amené les gens à réfléchir différemment. Des idées en rupture sont sorties : le Roland Berger Paris Institute, de nouvelles offres, de nouvelles géographies comme le Canada, l'Afrique,... Prenons l'exemple du Canada, à mon avis assez emblématique de notre goût pour le challenge. Grâce à un gros projet gagné avec notre esprit très entrepreneurial et qui a duré un an et demi, nous avons "dû" créer dès juillet 2012 une entité juridique pour pouvoir payer localement des factures et recruter sur place. Et en vingt-et-un mois d'existence, ce bureau a été cash positive tous les mois dès le premier jour. Une ouverture de bureau peut bien sûr nécessiter un investissement sur une courte durée, mais il n'y a certainement pas besoin d'avoir la taille critique dans tous les pays. Dès que vous êtes un bon consultant, vous devez normalement gagner de l'argent.

Ce n'est donc pas une question d'économies d'échelle ?

Certains de nos concurrents réfléchissent comme cela. Ils appliquent ces raisonnements, et pourtant sont battus par nous en appel d'offres. Si Goliath gagnait tout le temps, nous ne serions plus là. En fait, ce n'est pas une question d'économies d'échelle, mais d'effet de halos, de masse critique de chaque entité, de valeur de la marque et de courbe d'expérience dans chaque pays. La notion de taille critique dépend en outre beaucoup du secteur d'activité de nos clients, car tout n'est pas mondial. Et même lorsque nos clients sont réellement mondiaux comme dans la chimie, il suffit d'être présent avec de bons experts dans les géographies clés : en Amérique du nord, en Chine et en Asie du Sud-Est, en Allemagne et en Belgique, mais avec quelques associés experts, vous avez déjà une masse critique sur le sujet.

Quelles sont donc désormais les perspectives ?

C'est un travail en cours et des annonces devraient être faites dans la deuxième partie de l'année. Les Partners en avaient assez de découvrir les rumeurs sur leur avenir dans la presse, on vise donc une démarche de construction vraiment participative, avec le plus d'associés possible. En attendant, chacun est retourné chez ses clients, développe les zones dans lesquelles nous avons investi.

Est-ce que vous sentez tout de même un retournement sur le marché du conseil ?

C'est un frémissement. Je pense qu'on vient de toucher un point bas. Et bien que les grosses opérations qui font l'actualité ne sont pas forcément consommatrices de conseil, les marchés financiers sont repartis, les gens se projettent de nouveau dans l'avenir, mais est-ce que les fondamentaux sont solides pour autant ? Dans ce métier, on ne sait jamais vraiment ce qu'on fera dans six mois. Les analyses de notre portefeuille d'activité montrent toujours de grandes variations d'une année sur l'autre par industrie servie et par problématique, car nous sommes positionnés sur tous les sujets de l'agenda des directions générales. Notre seule constante, c'est la croissance globale.

Notre grande diversité sectorielle, le dynamisme de nos équipes, notre esprit de conquête et notre pragmatisme sont de vraies forces, qui expliquent la résilience de ce cabinet, sa capacité à croître dans toutes les phases du cycle économique. Nous n'avons jamais cessé de nous développer, même en 2013 alors que le marché n'était pas vraiment orienté à la hausse et que nous avions fait en 2012 un très gros projet qui représentait 20% de l'activité du bureau. Mais contrairement à ce que beaucoup prédisaient, nous avons su trouver l'agilité pour éviter qu'il soit trop étouffant et au final, il nous a permis de passer à la taille supérieure en termes de légitimité et de surface.

L'affaire Alstom vous fait justement de la bonne pub...

Ce n'est pas de la publicité, c'est du travail. Le cabinet depuis sa création s'est toujours positionné sur des sujets d'intérêts généraux, comme le plan Eureca pour la Grèce, l'Agence de notation européenne ou la proposition d'instaurer un crédit d'allégement de charges . En France, nous étions par exemple les premiers sur les sujets de réforme de l'État, en 2002, avant même que cela existe formellement. Et ce dossier est aussi assez représentatif de notre volonté de nous positionner sur des sujets qui font avancer la construction européenne, en contribuant notamment à renforcer la collaboration franco-allemande, aussi bien pour les entreprises que pour les états dans un monde toujours plus globalisé et plus changeant.

 

Propos recueillis par Jérémy André pour Consultor, portail du conseil en stratégie

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