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achat de conseil tjmEn finir avec le diktat des « TJM » ?

Le taux journalier moyen (TJM) a longtemps été l’unique juge de paix pour refléter la valeur ajoutée liée à la  prestation de conseil. Indicateur simple à comprendre par tous, il n'est que la partie émergée d’un cabinet de conseil.

Cependant tout comme les sites internet des cabinets, qui ont tous eu tendance à faire du Mckinsey-like en décrétant toute boutique comme capable d’aller « de la stratégie à la mise en œuvre »,  les TJM déclarés à qui veut bien les entendre, sont régulièrement largement gonflés.

 

Un indice malléable…

Il faut dire qu’il y a de multiples manières de "tripatouiller" la réalité :

  • ne parler que du taux journalier des consultants facturés, sans prendre en compte les consultants en inter-contrats ou les consultants « gratuits »
  • ne donner que des taux avant remise de volume annuelle, voire avant négo 
  • intégrer les forfaits de frais (comme cela est régulièrement imposé dans les missions en services publics).

Ce jeu de dupes est renforcé par la tendance de certains acheteurs à ne constituer leur panel de consultation qu’au regard de cet unique critère. On comprend alors l’intérêt de tous les cabinets à entretenir le doute.

… trop simpliste pour représenter l’offre actuelle de conseil

Depuis une dizaine d’années, les lignes du conseil ont énormément bougé : disparition des cabinets liés à l’audit, doublement voire triplement de la taille des cabinets de conseil de DG, foisonnement des cabinets de spécialité (opérations, conseil métier, etc.), réapparition des cabinets liés à l’audit (sous la houlette fallacieuse d’ « advisory » ), … de sorte qu’aujourd’hui chacun peut laisser entendre qu’il est consultable sur la totalité du spectre d’une problématique, du très amont au très aval.

Il semble malgré tout  y avoir aujourd’hui un fort intérêt, pour les acheteurs de conseil comme pour les cabinets, à sortir du raisonnement par case (les principales : 2500€ la journée, 1500, 1000…). En triplant de taille en une décennie, le BCG a mécaniquement élargi son spectre d’intervention pour aujourd’hui réaliser un grand nombre de missions d’organisation (dans le cadre de projets post-fusion par exemple). McKinsey s’est fait une énorme réputation en lean-manufacturing (métier complexe, mais pas exactement en ligne avec l’image de stratège de croissance qu’on se fait de la maison de Chicago). Accenture fait de tout, et notamment du BPO, on pourra du coup y trouver d’excellente ressources en stratégie, malgré son image de mega-intégrateur.

Challenger les consultants de catégories ou des cases différentes, c’est décloisonner le marché en permettant à de jeunes sociétés - moins chères et souvent incarnées - de croitre et d’innover. C’est aussi permettre la reconfiguration d’un marché sur lequel les gaps de facturation entre BCG et Capgemini Consulting peuvent laisser dubitatifs. C’est aussi permettre de considérer des approches diverses, avec une conception de l’output très différente. Il faut souvent pour cela convaincre le donneur d’ordre interne que son consultant habituel n’est pas l’unique solution à tous ses problèmes. L’argument du portefeuille pourrait se révéler efficace.

 

Consultor, portail du conseil en stratégie - 19/04/2011

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