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Grande distributionLe marché du conseil dans le retail se stabilise après un essor de plus d’une décennie.

Au cours du même laps de temps, le secteur a connu des bouleversements radicaux – digitalisation, transformation des modes de consommation… –, imposant des efforts opérationnels autant qu’un renouveau stratégique.

Cette période bénie a ouvert la voie, à côté de McKinsey, leader historique, à des cabinets spécialisés qui ont assis leur expertise sur la connaissance des clients et du terrain.

Distribution et consommation de conseil

Au début des années deux mille, le retail représentait moins de 5 % du marché du conseil. En 2012, il atteignait plus de 8 % (source : Syntec), poussé par un effort de rationalisation amorcé par les groupes du secteur. De l’avis de plusieurs consultants, la distribution et la grande distribution accusaient un certain retard dans les problématiques stratégiques, par rapport à d’autres secteurs. McKinsey avait, dès les années quatre-vingt-dix, pénétré le secteur avec des missions d’efficacité opérationnelle. Dans les années deux-mille, les enseignes ont été contraintes de se mettre en mouvement, alors que se conjuguaient plusieurs mutations décisives.

« Le secteur de la distribution fait face à trois types de défis », résume Hervé Baculard, senior partner chez Kea & Partners et président de Syntec conseil en management. « Le besoin d'efficacité court terme pour faire face au ralentissement de la demande, les transformations culturelles et technologiques, en particulier tout ce qui touche au digital, enfin l'internationalisation pour aller chercher de la croissance », en particulier en Afrique et en Amérique du Sud.

Laurence-Anne Parent, associée cofondatrice du cabinet de conseil Advancy, insiste sur le tournant de la crise : pour nos clients, « la situation a commencé à se durcir en 2008. Nous avons constaté deux grandes phases. La première réaction a été de chercher l’excellence opérationnelle. Le retail n’était pas le plus en pointe sur le sujet. Certaines machines de guerre se sont révélées à ce moment-là, dans le prêt-à-porter Zara et H&M par exemple. La deuxième étape est arrivée vers 2010-2011 : les entreprises ont commencé à travailler leur valeur ajoutée sur le marché. Il fallait résoudre l’équation : comment capter davantage de parts dans un marché qui achète moins. »

Une redistribution des cartes

Cette période de mutation du secteur et de croissance du marché du conseil s’est révélée idéale pour de jeunes outsiders, comme OC&C, créé par des anciens de McKinsey en 1987. La réputation d’OC&C n’est plus à faire, soutenue par une importante production de R&D (baromètre Image-Prix, dont l'édition 2013 paraît ces jours-ci, classement de l’attractivité des enseignes…). La distribution et la grande consommation, qui y sont associées comme dans beaucoup d’autres cabinets, y représentent plus de 35 % du chiffre d’affaires. Quant à Advancy, lancé en 2000 par des Français, il a su saisir de nouveaux marchés, comme le retail du luxe.

Ce vent ascendant s’est cependant tari. D’autres cabinets, présents il y a une dizaine d’années, ont abandonné un « marché sans pitié », très éclaté, avec très peu de grands comptes, juge Jean-Daniel Pick, partner d’OC&C. Pour Hervé Baculard, « si le marché a beaucoup crû ces dix dernières années, on arrive aujourd’hui à un palier. Un haut niveau d’expertise est désormais requis pour y travailler, c’est un peu tard pour ceux qui veulent y entrer. »

À la manœuvre

Les qualités requises pour s’y maintenir ? En premier lieu, une connaissance fine des donneurs d’ordres et des segments. « Le conseil dans le retail, c’est d’abord une approche culturelle, explique Hervé Baculard. Trois grands modèles actionnariaux coexistent : les capitaux familiaux, le private equity et le coopératif. Il est essentiel de bien comprendre les stratégies actionnariales pour aider dans certains choix difficiles, sur les investissements internationaux, sur les partenariats… »

Choix difficiles qui ont été légion au cours des dernières années. Jean-Daniel Pick a conseillé Darty dans leur redressement, deux groupes salués en bourse en 2013. « Il a fallu opérer un regroupement, dirait-on en langage de cavalier. Ralentir le rythme, pour mettre la monture en tension et sauter plus haut. » Une manœuvre qui exige un retour aux fondamentaux et des sacrifices. Aisés à décider quand il s’agit de lâcher l’Espagne ou l’Italie, condamnés par la crise des pays du sud de la zone euro. À l’opposé, l’analyse des consultants est indispensable pour renoncer à des marchés émergents comme la Turquie dans le cas de Darty – et ce, avant que les troubles de l’année 2013 ne justifient a posteriori le désengagement. « Quand les vents ne sont plus porteurs, reprend Jean-Daniel Pick en filant une autre métaphore, vous n’êtes plus manœuvrables. Pour certains groupes, il était moins une quand ils ont décidé de redresser la barre. »

Stratèges de terrain

Guider les clients sur la bonne voie requiert dès lors plus qu’ailleurs une maîtrise approfondie du métier des clients. Pour Laurence-Anne Parent, « le retail, c’est 15 % de stratégie et 85 % sur le terrain. Tant que vous n’avez pas maîtrisé tous les éléments en magasins, vous ne pouvez pas convaincre de votre proposition de valeur. » Reprenant l’expression forgée par Jan Carlzon, ancien PDG de Scandinavia Airlines, Jean-Daniel Pick parle de ces « moments of truth » qui font la vente et qu’un consultant doit saisir parfaitement.

Visites des magasins du client et de ses concurrents, interviews de vendeurs… : les consultants, et souvent même les partners, doivent mettre la main à la pâte et se rendre sur place, plus encore à l’international. « Dans certains pays africains ou en Indonésie, rappelle Hervé Baculard, les statistiques sont quasiment inexistantes. Il faut développer son sens de l’intuition et de l’observation. C’est une très bonne école. »

 

Par Jérémy André pour Consultor, portail du conseil en stratégie - 27/02/2014

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